Для небольших организаций владелец подает пример и существенно влияет на культуру безопасности пищевых продуктов. Роль культуры безопасности в многопрофильных компаниях Во-первых, наличие культуры безопасности позволяет создать осведомленную и ответственную рабочую среду. Этот факт сильно влияет на повышение безопасности на производстве.
Проект «Развитие культуры безопасности»
| Культ безопасности: как обучить людей сознательности | Как это повлияет на безопасность? Что компании собираются делать для обеспечения лояльности, должного уровня осмотрительности и осведомленности? |
| Влияние культуры безопасности на производительность труда | Компания MSB Events хотела бы поделиться результатами традиционной ежегодной встречи профессионалов безопасности, которая прошла в марте в Москве. |
| Культура безопасности: особенности и практики развития. Исследование ДРТ (ex-Deloitte) | Как оценивать и контролировать уровень культуры безопасности в компании? |
| Вы точно человек? | Общая культура организации развивается со временем и под влиянием различных факторов, таких как история организации, лидерство, ценности и предпочтения ее сотрудников. |
| Культура безопасности: особенности и практики развития. Исследование ДРТ (ex-Deloitte) | В студии "ЭТАЛОН-ТВ" мы поговорили с Литвиновой Еленой Владимировной, Директором департамента ОТ, ПБ и ОСС компании "Бейкер Хьюз". |
Культура безопасности
| Культура безопасности | В организации определяющим фактором являетсякорпоративная культура, поскольку она носит воспитательную функцию. |
| Формирование культуры безопасности у сотрудников с помощью DLP-системы | Поскольку и до пандемии компания активно поддерживала ценности корпоративной культуры, в текущий период она не подверглась сильной модификации. |
К сотрудникам с любовью: как в компаниях заботятся о команде
Как руководители и сотрудники влияют на культуру безопасности в компании предоставлен нашим книжным партнёром — компанией ЛитРес. Многие компании в России и СНГ уже прошли значительный путь развития культуры безопасности, и сегодня перед нами открывается новый горизонт развития. Цели и задачи внедрения культуры безопасности заложены в самой сути культуры безопасности — добиться снижения происшествий, аварий, травматизма до нуля. Руководство любого предприятия играет ключевую роль в формировании корпоративной культуры, в том числе и в аспекте безопасности. Руководство компании подчёркивает: культуру производственной безопасности важно осознавать как внутреннюю потребность каждого человека, чтобы сделать рывок к достижению нулевого травматизма.
Почему компаниям выгодно внедрять культуру безопасности
Таким образом, вопрос мотивации сотрудников к устойчивому развитию сводится к классическому: «Что сделать, чтобы они лучше работали? При этом «лучше» — означает «соблюдая принципы устойчивого развития», «этично», «экологично». И тут первое, что приходит в голову — написать заметку на экотему в корпоративную газету, опубликовать пост в соцсетях компании, устроить эколекцию и даже подготовить обучающий курс для портала корпоративного университета. Но есть маленький нюанс: это не сработает. Сама по себе информация не очень эффективна. Исследователи Schultz 1998, Staats et al.
Осведомлённость о проблеме увеличились, а вот поведение никак не изменилось. Это исследование показывает, что просто информировать людей об экологических проблемах неэффективно, это не вовлекает в экоповестку. В психологии окружающей среды environmental psychology существует теория запланированного поведения. Она говорит о том, что успех изменения поведения зависит не от известности блогера, которого вы позвали провести эколекцию для сотрудников, а определяется тремя факторами: Отношение к проблеме Возможность выполнять это действие Отношение к проблеме: что я думаю? Первое, над чем стоит работать, — это отношение к проблеме: считает человек то или иное действие хорошим или плохим.
Например, в одной крупной компании, которая обратилась к нам за устойчивым развитием, в результате глубинных интервью с руководителями выяснилось, что все без исключения считают раздельный сбор отходов бессмысленным — «всё равно всё в одну кучу сваливают». В целом, ничего необычного. Здесь нужно методично менять отношение, начиная с руководителей. Рассказывать и показывать, как действительно всё устроено. Вместе посчитать, сколько можно сэкономить, превратив отходы в доходы.
Свозить на полигон и станцию сортировки или хотя бы в музей мусора , провести мастер-классы по обращению с отходами. Отработать возражения, показать личную выгоду. Субъективная норма: что принято думать? Второе, что влияет на изменение поведения: будет ли человек испытывать социальное давление со стороны других людей и чувство вины. Если удалось изменить отношение, и топ-менеджмент признает важность устойчивости, необходимо интегрировать её подходы в процессы и процедуры компании.
Сотрудников не вдохновляют амбициозные цели, даже если это цели по спасению мира. Сотрудников вдохновляют цели понятные: что конкретно я на своём рабочем месте должен делать, чтобы быть более бережным к природе? Обеспечить такое понимание, а затем поддержку исполнения — задача руководителей. Как говорится, «хорошо делай — хорошо будет». Этичность и экологичность необходимо последовательно интегрировать в нормативный уровень компании, вшить в KPI и декомпозировать до производственных операций каждого сотрудника.
И далее классический performance management, управление по ценностям и работа в короткой петле обратной связи. Всё это создаёт среду для необходимого уровня социального давления. Нельзя обойти вниманием необходимость обратной связи. Похвала всегда приветствуется, но становится гораздо более значимой, когда она связана с конкретными примерами и точно указывает, как чей-то вклад работает на пользу устойчивого развития. То же самое относится и к предоставлению корректирующей обратной связи по областям улучшения: держите эту обратную связь персонализированной и действенной.
Важно, чтобы экологичное поведение стало нормой, а отступления от него порицались. Так, в той же компании с руководителями «всё в одну кучу», тем не менее, наблюдается очень ответственное отношение к батарейкам. Их стыдно выбрасывать в помойку. К тому же не так сложно сдать в переработку. И тут наступает время третьего и решающего аспекта.
Возможности: насколько трудно это делать?
Безопасность — приоритет в любой деятельности компании, одна из базовых корпоративных ценностей. Культура безопасности в «Газпром нефти» — это наглядно демонстрируемые ежедневные усилия и конкретные действия работников и руководителей всех уровней компании, направленные на повышение безопасности. Основа культуры безопасности «Газпром нефти» — понимание всеми работниками ключевых и наиболее существенных рисков в области производственной безопасности и выстраивание барьеров на пути их реализации. Достичь высокого уровня культуры безопасности невозможно без комплексной работы в этой сфере, как минимум, по нескольким направлениям: технологии, системы управления, организационные и человеческие факторы. Поэтому в «Газпром нефти» активно автоматизируется производство, что снижает влияние человеческого фактора, развивается риск-ориентированная система управления производственной безопасностью, улучшаются социально-бытовые условия для сотрудников компании и подрядных организаций.
Перспективы повышения уровня безопасности во многом связаны с переходом к интегрированной культуре безопасности. Это означает, что и руководство, и работники одинаково понимают и оценивают риски и несут ответственность за безопасность и за свои действия по ее обеспечению.
Все сотрудники понимают: если что-то загорелось, то нужно вызвать пожарных. А если коллега начнет зажигать в офисе фейерверки, то с этим стоит разобраться. Культура кибербезопасности — это фактически то же самое, что и культура пожарной безопасности, но для IT-технологий. Каждый сотрудник должен понимать, какие данные можно пересылать, а какие — нельзя, по каким ссылкам можно переходить, а какие письма лучше сразу отправлять в спам и сообщать о них ответственным лицам. Такая культура в основном распространена в сфере информационной безопасности: у компаний есть собственная корпоративная культура и четкое понимание того, чего делать нельзя. Если компания не будет поддерживать высокий уровень собственной безопасности, она понесет колоссальный репутационный ущерб. Поэтому любая утечка, даже самый незначительный инцидент может серьезно ударить по бизнесу.
В обычных IT-компаниях всё не так очевидно. Уровень культуры кибербезопасности меняется от места к месту — на это влияет много разных факторов. Например, то, насколько менеджмент понял важность управления ИБ-рисками. Фактически всё идет от руководства: как оно поставит задачи и насколько будет готово контролировать их выполнение. Отсутствие такой культуры может привести к плачевным последствиям. И вот два аргумента. В IT-мире есть постоянная угроза киберкриминала, который зарабатывает хорошие деньги на жертвах. В США за 2022 год хакеры украли только у компаний из финансовой сферы 4 миллиарда долларов. А по всему миру компании потеряли 10 миллиардов.
Рынок шифровальщиков и кибервымогателей тоже процветает. Сегодня хакеры наслаждаются тем, что страны не могут взаимодействовать друг с другом так же эффективно, как раньше, чтобы ловить преступников. И всё это приводит к денежным потерям. Хакеры внедряют вирусы в компании, шифруют данные и сливают их. Затем компанию начинают шантажировать, пока она не заплатит выкуп. И тут всего два варианта: либо платить, либо смириться, потерять данные и понести репутационный ущерб, когда пользователи узнают о факте утечки. С недавнего времени даже появились политические хакеры, которые целенаправленно проводят акции против компаний и правительств. А еще есть случаи, когда некоторые сотрудники перед уходом решают нанести компании ущерб — например, слить какие-нибудь секретные данные или саботировать работу компании. Поэтому очень важно выстраивать кибербезопасность системно.
Какие есть стратегии для повышения уровня безопасности Когда компании начинают думать о безопасности, они обычно скатываются к двум радикальным сценариям: закрутить все гайки или не закручивать их вообще. И на самом деле обе крайности опасны — они создают больше проблем, чем пользы. Компания решает, что нужно использовать по максимуму все способы: поставить средства защиты, контролировать всю коммуникацию, проверять работников на полиграфе. Менеджмент думает, что так закроется от рисков. Такой подход сильно влияет на бизнес-процессы. Чем больше вы следите за каждым шагом сотрудников и добавляете новые системы контроля, тем сложнее людям работать. Это банально неудобно, поэтому люди хуже выполняют задачи и пытаются создать более комфортные условия. Некоторые сотрудники даже пытаются обойти средства защиты — особенно технические специалисты.
Кроме того, важно развивать навыки управления безопасным поведением. Главные «проводники» такой культуры — руководители на местах мастера, бригадиры и т. Кейс 2. Как использовать вовлекающий инструктаж на примере компании «Газпром нефть» Мастер — первое менеджерское звено на производстве, он руководит операторами по добыче нефти и газа до 16 человек в подчинении , и именно от него зависит выполнение требований безопасности. Первый учебный блок назвали «Лидерство в безопасности». Один из конкретных приемов, развивающих культуру безопасности, — вовлекающий инструктаж. Обычный инструктаж выглядит как монолог: мастер рассказывает о предстоящем задании, сотрудник расписывается и уходит. Но никто не знает, действительно ли он в полной мере осознает грозящую опасность. Гораздо эффективнее инструктировать людей в формате диалога, когда мастер задает вопросы «Какой самый большой риск вы видите? Поначалу мастера компании «Газпром нефть» отнеслись к идее скептически — мол, нашим сотрудникам такое не подойдет. Но все же по заданию преподавателя сформулировали плюсы и минусы нового подхода, а затем разделились на тройки для работы по группам, где каждый по очереди выступил в роли мастера, оператора и наблюдателя. Оказалось, никаких минусов у новой формы инструктажа нет — сложность лишь в том, чтобы начать задавать вопросы и вести беседу, а не выдавать готовый текст. Сотрудники получили «домашнее задание»: опробовать новшество на рабочем месте. Почти все отметили, что с молодыми операторами все получилось легко, а вот опытные кадры привыкли получать инструктаж по-старому — молча, и заставить их говорить оказалось непросто. Что делать в таком случае? Возвращаться к прежнему формату нельзя — так новую культуру не построишь. Выход нашелся: надо проводить смешанные инструктажи. Опытные операторы наблюдают, как отвечают молодые, поправляют их — и незаметно для себя подключаются к беседе. В итоге число сторонников нового формата проведения инструктажей в компании растет, а вместе с ним растет уровень осознанности в действиях сотрудников, т. Кейс 3. Как HR-служба может научить персонал безопасному поведению на примере компании Itella Логистическая компания Itella время от времени сталкивалась со случаями травматизма. Чаще других в зоне повышенного риска оказывались кладовщики, специалисты склада, комплектовщики, водители погрузчиков. Например, в ходе разгрузки фуры на складе никто не заметил, как шофер забрался в кузов — и в результате погрузчик случайно зацепил его. До недавнего времени за травматизм на производстве отвечала исключительно служба охраны труда. Фактически она занималась поиском и наказанием виновных, а не устранением системных причин. Сотрудники не были вовлечены в систему и процессы безопасности, инструктажи проводились формально. После того как в компании реорганизовали службу охраны труда и перевели эти вопросы в ведение HR-подразделения, начались изменения. Как перейти от реактивной культуры безопасности к вовлекающей? Вместе с компанией Itella мы разработали комплексную программу обучения и вовлечения сотрудников. Все люди выполнили тест, оценивающий склонность к рисковому поведению, а затем прошли тренинг «Развитие культуры безопасного поведения». Инструктаж стали проводить в формате деловой игры с отработкой навыков например, сотрудников спрашивали, какие риски они видят в рабочей зоне и что можно сделать для предотвращения этих рисков. Для начальников складов провели групповые сессии с целью обмена опытом и поиска решения конкретных проблем. Всех менеджеров при выходе в опасную зону обязали надевать СИЗ средства индивидуальной защиты — спецодежда, специальная обувь , чтобы подавать пример рядовым сотрудникам. Новый руководитель службы охраны труда наладил учет всех инцидентов, а не только несчастных случаев, факты нарушения техники безопасности стали учитываться в КПЭ руководителей. Наконец, вопросы безопасности труда в компании вошли в повестку заседаний совета директоров. Кейс 4. Как повысить осознанность в вопросах охраны труда с помощью обучения на примере энергетической компании Менеджеров энергетической компании не устраивала ситуация с безопасностью на производстве: отдел HSE не справлялся с контрольными функциями. Нужно было обучить весь персонал безопасному поведению, повысить осознанность поведения людей в опасных или потенциально опасных ситуациях.
Достичь позитивной Культуры ОТ – возможно ли это?
Внедрение культуры безопасности в ООО «Газпром добыча Оренбург» направлено на достижение главной цели — выработку нетерпимости к рискам и нарушениям в области охраны труда и промышленной безопасности, и, как следствие, снижение травматизма. Основная цель АСУПП — обеспечение регистрации сообщений работников Общества о потенциальных происшествиях и контроль своевременности осуществления корректирующих и предупреждающих действий, предпринятых для предотвращения потенциальных происшествий. Службой информационно-управляющих систем Общества была разработана и запущена в опытно-промышленную эксплуатацию АСУПП, а также разработаны операционные инструкции для всех участников процесса. В настоящее время каждый работник Общества при обнаружении потенциального происшествия имеет возможность внести информацию об указанном событии в АСУПП как самостоятельно, так и через уполномоченного по охране труда в своем коллективе.
Система позволяет регистрировать и оперативно реагировать на все потенциальные происшествия, выявленные работниками, тем самым способствует усилению вовлечения работников в систему управления производственной безопасностью. Обучение персонала Прямой способ приобретения новых компетенций — это обучение персонала по вопросам культуры безопасности. Оно проводится по специальным программам, разработанным Учебно-производственным центром Общества.
Для повышения эффективности процесса приглашаются тренеры-преподаватели Корпоративного института ПАО «Газпром». В Обществе действует Институт внутренних тренеров и наставничества.
Они сосредоточены на обучении, понимают, для чего и зачем пришли. По сарафанному радио приходят те, кому скоро ехать «за ленточку», и те, кто в отпуск пришел. Мы сами туда регулярно ездим, проводим курсы.
N: — Планируются курсы для молодежи? Полезное дело. Жаль, что уже давно в школах почти нет полноценных уроков гражданской обороны, только сейчас начинает выправляться ситуация. В планах работа с детьми есть, но я пока не знаю, как к ней подступиться. Примеряю по себе — сыну 15, уже можно как-то нагрузки давать, объяснять серьезно.
Дочь маленькая, у меня пока даже слов нет, чтобы и рассказать, и не напугать. Самое сложное — найти подход и при этом сохранить применимость. Из личных наблюдений: сейчас готовность прийти на помощь, сохранить самообладание не в моде. Все поодиночке, каждый в своей скорлупе. Плюс установка не думать ни о чем плохом и грустном, представлять, что с тобой, с твоими близкими никогда ничего не может случиться.
Мы работаем над тем, чтобы культуру безопасности сделать модной. Чтобы ощущение личной безопасности основывалось не на избегании, а на чувстве уверенности в собственных силах. Приятно, что курсы выживания как способ семейного досуга набирает популярность. N: — Кто разрабатывает методические рекомендации по тактической медицине? Это и ДТП, и бытовые травмы.
Исторически сложилось, что методиками занимаются военные. Центр тактической медицины существует несколько лет, но информация стала доступнее с появлением Российского университета спецназа два года назад. Тогда ориентировались на протокол НАТО, потому что у нас его не было. Рекомендации опираются на статистику, на Западе она открытая, у нас — закрытая. Пока я не получил аттестацию Военно-медицинской академии, сам этого не знал.
Военные медики собирают статистику, на ней строятся новые алгоритмы, новые методы. Работа идет колоссальная, и за год мы шагнули очень далеко вперед.
В подавляющем большинстве случаев причиной происшествий на производстве становится человеческий фактор. Чтобы существенно снизить травматизм и полностью искоренить случаи тяжелого и смертельного травматизма, нужно добиваться, чтобы ежедневные действия работников отрасли были осознанными и безопасными. Это работа с культурой, с внутренними установками. Один из прикладных инструментов для снижения травматизма — «Минутка безопасности», во время которой участники обсуждают какое-либо происшествие, реальное или гипотетическое, фотографию с нарушениями техники безопасности и прочие подобные материалы.
Проводить «Минутку» можно в начале любого собрания или совещания. Цель инструмента — настроить участников на обсуждение вопросов безопасности, сфокусировать их внимание на конкретных проблемных ситуациях и убедить в необходимости действовать осознанно и безопасно в подобных обстоятельствах. Другой важный инструмент, с помощью которого можно развивать культуру открытости и доверия в коллективе и вести активную профилактику происшествий — это «Диалог о безопасности». Его суть состоит в обсуждении с работником вопросов безопасности после того, как руководитель понаблюдал за его действиями. Существует принципиальное отличие «Диалога о безопасности» от инспекции.
Систематическая оценка риска представляет собой динамичный процесс, который позволяет предприятиям проводить активную политику по управлению рисками. Подразделение, у которого по итогам месяца оказался наименьший показатель эффективности, выбывает из соревнования и остается без премии.
В России борются с несчастными случаями на производстве
- Новая книга Марка Розина «Восхождение по спирали»
- Как угольные компании борются с аварийностью на шахтах
- Академия безопасности: формирование культуры безопасности в компании
- Мнение представителя ГИТ
- Развитие культуры безопасности обсудили на ВНОТ-2022
В России борются с несчастными случаями на производстве
- Как начать внедрять культуру безопасности?
- Почему компаниям выгодно внедрять культуру безопасности - Российская газета
- Что такое культура безопасного поведения и как ее повысить
- Развитие культуры безопасности на промышленном предприятии
Влияние культуры безопасности на производительность труда
В статье рассматриваются вопросы влияния человеческого фактора на безопасность труда в организации. Для продвижения культуры безопасной разработки и улучшения понимания проблем безопасности разработчиками, мы внедрили следующие практики. ять на восприятие безопасности работником организации. Кроме того, создание культуры информационной безопасности, кибергигиена на рабочих местах становятся задачами руководителей, которые теперь несут ответственность за киберустойчивость организаций. На предприятиях Топливной компании Росатома «ТВЭЛ» регулярно проводятся внешние независимые оценки уровня культуры безопасности. Правильное отношение к безопасности в компании начинается с правильных установок и лидерства топ-менеджмента.
Культура корпоративной безопасности. Слагаемые успеха в новой реальности
Правильное отношение к безопасности в компании начинается с правильных установок и лидерства топ-менеджмента. Факторы влияния на создание культуры безопасности: Руководство компании Техническое обеспечение и инфраструктура Компетентность сотрудников Обучение и повышение квалификации сотрудников проводится систематически. Эксперт рассказал об основных этапах, которые проходит компания в ходе развития культуры безопасности, о ключевых методах ее оценки и важности приверженности руководства в данном процессе. Как это повлияет на безопасность? Что компании собираются делать для обеспечения лояльности, должного уровня осмотрительности и осведомленности? внутренняя потребность). Вот почему, критерии организации культуры безопасности должны соответствовать современным идеям системного управления.