На конец 2021 года Андрею Кривенко принадлежало 99% АО «Эволюционная цель», которое через ООО «Проект Избенка» владела 86,05% «ВкусВилла». Основатель сети Андрей Кривенко через АО «Эволюционная цель» владеет ООО «Проект Избенка», которому, в свою очередь, принадлежит 86,05 % АО «Вкусвилл», и ещё 1,79 % акций напрямую[27]. Розничная сеть «Вкусвилл» проводит встречи с потенциальными инвесторами, где обсуждается возможность проведения IPO.
Вкусвилл выходит на IPO, выручка растёт
| «Вкусвилл» не исключает IPO даже при возможном отказе от допэмиссии акций | «Вкусвилл» — последние новости сегодня на «Вкусвилл» — все самые свежие новости по теме. |
| «Разговоры о логистике»: интервью с управляющим доставкой ВкусВилл | ООО «Проект Избенка», основной владелец «ВкусВилла», который принадлежит Андрею Кривенко, передаст восьми работникам ритейлера 20% акций сети Читайте последние новости в ленте на сайте New Retail. |
| Примеры эволюционных целей | VK | 86,05% акций «Вкусвилла» принадлежит АО «Эволюционная цель» и ООО «Проект Избенка», 1,79% — основателю компании Андрею Кривенко. |
| Правило № 37 | 3 параметра: целостность, самостоятельность сотрудников, эволюционная цель компании – оно может считаться бирюзовым. |
| Правило № 37 | Теперь в качестве владельца «Проекта Избенка» в ЕГРЮЛ указано акционерное общество «Эволюционная цель», которое учредил Евгений Лисицын. |
«Вкусвилл» обсуждает возможность своего IPO
За 10 лет «ВкусВилл» вырос с четырех магазинов до 1500 магазинов и дарксторов, а его оборот по итогам 2022 года превысил 200 млрд рублей. Андрей Кривенко — выпускник факультета молекулярной и биологической физики МФТИ по кафедре химической физики 1999 года. Футбольные команды второй лиги всегда мечтают попасть в первую и высшую. Однако, публичное размещение акций «ВкусВилла» не состоялось.
Одна из основ этой сети: они покупают дешево», — рассказывает глава «Союза органического земледелия» Сергей Коршунов. Сотрудничая с небольшими производствами, «ВкусВилл» получает возможность действовать с позиции силы. Ему завтра возвращать кредит, и он будет продавать дешевле, чем какой-то большой [производитель], у которого существуют договора с крупными федеральными сетями», — объясняет Коршунов.
Несмотря на жесткость «ВкусВилла», небольшим производителям выгодно поставлять товары сети, потому что такое сотрудничество гарантирует реализацию. В противном случае — если производитель пытается продавать свои товары через мелких ретейлеров или самостоятельно — высок риск списаний в связи с отсутствием спроса. К тому же сразу несколько игроков рынка с уверенностью говорят о добросовестности и пунктуальности «ВкусВилла» в расчетах с контрагентами.
Поэтому поставщики «ВкусВилла» мирятся в том числе и с тем, что сеть работает по модели private label. Это тоже позволяет «ВкусВиллу» снижать закупочную цену. При этом наценка «ВкусВилла» для потребителей в среднем ниже, чем в магазинах элитных сетей «Азбука вкуса» и «Гиперглобус», в ассортименте которых тоже встречается натуральная продукция.
Для небольших производителей поставки во «ВкусВилл» являются неким знаком качества, который помогает в переговорах с другими сетями, рассказывает основатель бренда натуральных снеков Siberrya Константин Поляков. Одно из ключевых преимуществ, которые они транслируют, — что они хорошо заботятся о своих производителях, находятся в коллаборации и совместно трудятся, чтобы их потребители получили самый дешевый и качественный продукт. Многие продукты сети поставляют сразу несколько поставщиков, чтобы не сталкиваться с рисками, если поставщик решит закрыть бизнес или прекратить сотрудничество.
Менеджмент «ВкусВилла» заинтересован в том, чтобы и бизнес их поставщиков не был завязан только на одной сети, — поэтому от производителей не требуют эксклюзивных договоров на определенную рецептуру. Миф об абсолютной натуральности Несмотря на то что у потребителей «ВкусВилл» часто ассоциируется не только с натуральными продуктами, но и с фермерскими, на самом деле поставщиками сети являются не мелкие фермеры, а небольшие промышленные производства. Летом 2018 года корнеры с продуктами кооператива появились в 3-х магазинах «Вкусвилла» в рамках эксперимента, но недавно идея была заморожена.
Они доносят своим потребителям, что продают не фермерские продукты, а фабричные, просто качественные. Чтобы работать с сетью, ты должен выдавать постоянный, по правилам определенный и подготовленный объем продукции, что для фермеров практически невозможно. Но у потребителя в голове всё путается, и ему кажется, что здоровое питание и фермерское — это одно и то же».
Аудитория «ВкусВилла» действительно не всегда грамотна в вопросах здорового питания, подтверждают данные исследования GfK. Тебе не нужно что-то дополнительно искать — за тебя уже подумали и решили». В то же время во «ВкусВилле» всячески подчеркивают свой статус компании, которая заботится об экологии.
К примеру, в прошлом году в пилотном магазине появилась возможность купить продукты на развес, что позволяет самым небезразличным к экологии потребителям обходиться без лишних пластиковых пакетов. Хотя сеть по-прежнему не отказывается от пластиковых пакетов. Покупатели «ВкусВилла» активно обсуждают качество купленных продуктов на сайте ретейлера и в социальных сетях.
Самый частый сценарий выглядит так: потребитель ругается на качество продукта, а вежливый менеджер извиняется, предлагает отправить визуальные доказательства негодности товара или принести его в магазин, а затем получить сумму, уплаченную за товар, на карту лояльности. Причём принести в магазин можно не только испорченные продукты, но и те, что просто показались невкусными. Во «ВкусВилле» утверждают, что к масштабному потребительскому терроризму — то есть постоянным возвратам полусъеденных продуктов от одних и тех же людей — такая практика не ведёт хотя такие инциденты происходят, доля их мала.
В середине 2018 года к ретейлеру присмотрелся Роспотребнадзор: инспекторы ведомства выписали сети штраф в размере 6 млн рублей из-за ряда нарушений. Инспекторы обнаружили нарушения правил реализации продуктов питания связанные с просрочкой и маркировкой , товарного соседства, производственного контроля и проведения лабораторных исследований; оказалось, что продукты разгружаются под окнами жилых помещений, в магазинах отсутствует вентиляция и место для хранения личной одежды, зато в кабачках присутствуют нитраты. Через несколько дней на сайте «Вкусвилла» опубликовали текст под названием «Мы любим Россию!
По поводу нитратов в кабачках в сети сообщили следующее: «В случае с овощами трудно быть уверенным в качестве каждого кабачка, даже если регулярно отправляешь образцы из партии на анализ. Здесь важна и репутация поставщика. Когда он подводит с качеством товара — мы расстаемся».
Кривенко ранее рассказывал , что сеть вообще не успевает получить анализы продуктов с короткими сроками годности до реализации — поэтому «ВкусВиллу» так важна обратная связь от покупателей: «Понятно, что у нас есть анализы продуктов, но из-за того что срок годности короткий, к тому моменту, когда анализы известны, продукт уже съеден. Мы все делаем постфактум, это позволяет отловить определенные нарушения. Но лабораторный контроль меркнет по сравнению с рейтингами потребителей».
О том, что сеть априори не может отвечать абсолютно за каждый продукт, несмотря на наличие сильной системы контроля качества, говорят и участники рынка. И это нормально: не бывает идеальных систем. Технологи «ВкусВилла» посещают и сами производства — с разной степенью регулярности.
К кому-то могут приехать только на старте сотрудничества, а в случае повышенного риска подлога к примеру, если дело касается производителей мясной продукции технологи могут проверять производства раз в квартал. Состав проверить можно, но большая часть производителей регулярно вводит потребителей в заблуждение, особенно когда дело касается добавления каких-нибудь эмульгаторов, красителей или ароматизаторов, о которых не информируют потребителя», — рассказывает Сергей Коршунов. На самом деле, все крупные ретейлеры контролируют качество продуктов, и система «ВкусВилла» мало отличается от прочих, говорит Коршунов, проработавший 15 лет в «Азбуке вкуса».
А риски «ВкусВилла» поставить на полки магазинов продукт с неверным составом даже выше, чем у других сетей, из-за ориентации на небольшие производства, считает он: «Если это серьезное производство с прописанными регламентами и технологическими картами — действительно большой завод,— то, как правило, вся информация, которая есть на этикетке, реально будет соответствовать тому, что применялось на производстве. Свобода, равенство, «Вкусвилл» Объясняя успехи «ВкусВилла», аналитики и участники рынка сходятся во мнении, что отбирать аудиторию у крупнейших сетей компании позволяет необычайная гибкость. Они гораздо более гибкие, чем обычные ретейлеры.
Они быстрее развивают разные концепции и идеи, быстрее дают ответы на возникающие тренды», — говорит Алексей Горбатенко из GfK. Из последних инноваций «ВкусВилла»: вендинговые аппараты на станциях МЦК, в школах и вузах, система распознавания лиц, магазины без продавцов, замков и видеонаблюдения в офисных центрах, а также пространство «Муравейник», объединившее в себе детскую студию, коворкинг, кофейню и мини-магазин без продавца. Сеть активно входит в коллаборации с другими ретейлерами: в прошлом году созданная Кривенко платформа «Тилси» стала поставлять свежие скоропортящиеся продукты в «Пятёрочку» и «Перекрёсток», а в этом году продукты из «ВкусВилла» начал продавать интернет-гипермаркет «Утконос».
Задачи, которые ставят друг перед другом сотрудники «ВкусВилла», выглядят не как стандартные KPI, а имеют вид «обещаний» — очередной оригинальной концепции компании. Её суть заключается в том, что сотрудники дают друг другу обещания, а затем сотрудник-заказчик оценивает работу сотрудника-исполнителя. Исходя из оценки заказчика, исполнитель может получить премию.
Например, я обещаю, что товар будет доставлен в магазин к 10 часам утра.
Летом 2022 года представитель компании рассказал «РИА Новости», что планы по IPO на зарубежных рынках приостановлены на фоне текущей экономической ситуации и санкций против России. Перед несостоявшимся IPO «ВкусВилл» успел опубликовать проспект ценных бумаг, где впервые детально раскрыл структуру собственности компании. В интервью РБК бизнесмен назвал этих сотрудников сооснователями компании, они же входят в совет управляющих «ВкусВилла», который занимается стратегией бизнеса. В 2022 году «ВкусВилл» выплатил своим акционерам 2 млрд рублей дивидендов.
Четвертый фактор — система менеджмента. Это люди и то, как в компании устроено управление. Мы чувствуем себя собственниками компании, у нас никогда не было метрик, KPI и начальников. Нас объединяет эволюционная цель — развивать качественный продукт, и каждый сотрудник на своем месте думает, как сделать это лучше. Каждый является участником бизнеса, а не «винтиком» в большой машине, это мотивирует увлеченно работать в одной команде и влиять на улучшение. У нас живая компания, поэтому новичкам порой кажется, что творится некий хаос: непонятно, кто что делает. Но тем, кто гибок, умеет общаться и договариваться, легко встроиться. Коллеги начинают активно расти и развиваться, могут заинтересоваться другим направлением и поменять сферу деятельности. Например, директор по строительству Кирилл Щербаков увидел в Европе небольшие офисные магазины и придумал запустить у нас микромаркеты. Наши амбассадоры генерируют около 6 млн обращений в месяц. Это рейтинги, отзывы, комментарии, оценки — уникальный массив информации. Каждое обращение имеет тэги — качество, магазин, цена на продукт, продавец и так далее, и для работы с проблемой CRM-система направляет его тому члену команды, который дал обещание по этому направлению поставленные перед собой профессиональные цели сотрудники «Вкусвилл» называют обещаниями — прим. Например, команда продакт-менеджеров получила много обращений по поводу высокой цены на изделие «улитка». Они проанализировали качество, предложение рынка и изменили продукт. Если рейтинг товара падает ниже 4 баллов, мы блокируем продажи, проводим дегустации, разбираемся. И так — по всем направлениям. Бывает так, что некоторые продавцы сами оперативно отвечают клиенту в приложении сразу после обращения. Наши закупщики — профессиональные технологи, все продукты прорабатываются на натуральность состава, убираются красители и добавки. Если традиционным сетям выгоден максимальный срок годности, то наши закупщики, наоборот, обсуждают, какой минимальный срок лучше указать, чтобы живые бактерии еще действовали. Мы умеем эффективно работать с краткосрочными продуктами. Мы долго думали о том, какие дополнительные сервисы можно сделать в магазинах, так родилось кафе — это маржинальная и привлекательная для клиентов история. Возможно, проект будет расти и самостоятельно, уже появилось кафе без магазина. Пока не тратим ресурсы на брендинг, внешний вид кафе и магазина не отличаются, но дальше будем разрабатывать что-то новое. У нас вообще не было региональной стратегии, верили только в Москву и никогда не собирались развиваться за ее пределами. Но, как сказал Андрей Кривенко, давайте посмотрим, про что еще мы говорили «никогда», может, там наши зоны роста. Выход в регион — инициатива одного из членов команды управляющих, он начал отправлять машины в разные города и смотреть, за какое время они доезжают. После этого сказал, где считает нужным открываться, нашел объекты, все подсчитал — и мы начали пробовать. Так постепенно вышли в регионы. Дальше, скорее всего, будем рассматривать южные города. Сейчас активно развиваем дачные подмосковные поселки, делаем туда доставку, потому что летом москвичи переезжают за город.
Основатель сетей «ВкусВилл» и «Избенка» Андрей Кривенко: «Меня в компании игнорируют»
Кроме того, «ВкусВилл» построил уникальную систему менеджмента. Здесь нет ни планов, ни KPI, ни начальников в магазинах, зато есть самоуправление и эволюционная цель. Кривенко через АО «Эволюционная цель» владеет ООО «Проект Избенка», которому принадлежит 86,05% «Вкусвилла». Кривенко через АО «Эволюционная цель» владеет ООО «Проект Избенка», которому принадлежит 86,05% «Вкусвилла».
Вкуснолетие: ВкусВилл отмечает 11 лет
| Мнение: Алёна Несифорова - Как цезарь во «ВкусВилле» стал антихрупким | Основатель сети Андрей Кривенко через АО «Эволюционная цель» владеет ООО «Проект Избенка», которому, в свою очередь, принадлежит 86,05% ПАО «Вкусвилл». |
| Telegram: Contact @logscm | «Вкусвилл» — последние новости сегодня на «Вкусвилл» — все самые свежие новости по теме. |
| «Вкусвилл» обсуждает возможность своего IPO | Согласно ЕГРЮЛ, 12,16% ООО «Вкусвилл» принадлежит фондам Baring Vostok, 1,79% у основателя сети Андрея Кривенко, остальным через ООО «Проект "Избенка"» и АО «Эволюционная цель» владеет Евгений Лисицын. |
| Эволюционная цель вкусвилл как звучит | Сегодня основатель компании через акционерное общество «Эволюционная цель» управляет «Проектом Избенка». |
| «ВкусВилл» снижает темп. Торговая сеть изменила планы развития в Петербурге | Если говорить про глобальную эволюционную цель «ВкусВилла», то это изменение продуктовой розницы в России. |
«ВкусВилл» снижает темп. Торговая сеть изменила планы развития в Петербурге
Основатель "Вкусвилла" не исключил привлечение стратегического инвестора вместо IPO. Последние новости по теме Вкусвилл: Основательница "Андерсон" назвала причины продажи бизнеса. Основатель сети Андрей Кривенко через АО «Эволюционная цель» владеет ООО «Проект Избенка», которому, в свою очередь, принадлежит 86,05% ПАО «Вкусвилл». Вместе это огромная благодарность команде за ещё один успешный год на пути к эволюционной цели ВкусВилла: «Сделать полезные продукты для здорового питания доступными каждому».
«Вкусвилл» обсуждает возможность своего IPO
Мы не отвергаем такой вариант», — сказал Кривенко в интервью РБК. При этом публичный статус, по его словам, — «это высшая лига бизнеса». И мы очень быстро получаем вакцину от ошибок, которые допустили другие компании», — сказал он, отметив, что конкретное решение еще не принято. Также в октябре ЦБ РФ зарегистрировал выпуск акций ритейлера в объеме 200 млн штук, размещаемых по открытой подписке. Чистая прибыль упала в 2,9 раза, до 951,73 млн рублей с 2,74 млрд рублей в 2019 году. По данным на конец марта, сеть «Вкусвилла» объединяла 1688 торговых точек.
При этом валовая прибыль по МСФО равняется 30 млрд руб. В последние три года «Вкусвилл» демонстрировал одну из самых высоких динамик роста выручки. У X5 Group это соотношение достигает 3,5, у «Магнита» — 2,7. Макеев предполагает, что высокий показатель «Вкусвилла» объясняется тем, что большинство ассортимента этой сети состоит из продукции под собственной торговой маркой, при этом уровень цен в целом выше, чем у конкурентов.
В прошлом году у «Вкусвилла» по сравнению с 2019-м на 3,9 п.
Первый: это то, что продукты должны оставаться доступными по цене, что не всегда просто, учитывая отличия по качеству и составам. Второй, ещё более сложный: люди понимают отличие, что есть здоровые и нездоровые продукты. В детстве или даже лет в 20 многим кажется, что фастфуд — это прекрасная еда, мало у кого возникает мысль: «А вдруг она вредная? Поэтому тут есть и какая-то образовательная часть. Это мы тоже вкладываем в понятие «доступные». В разделе «Школа потребителя» на сайте ВкусВилла мы стараемся больше рассказывать о том, какой должна быть полезная еда, как и где она производится. А в разделе «Просто здорово» вместе с экспертами говорим о принципах здорового питания.
Третий момент — не менее простая суть понятия «доступности».
Это же абсурд. Выручка у вас снизилась? Продукты — это последнее, от чего будут отказываться люди. Многие планировали купить автомобиль или бытовую технику, поехать в отпуск, но сейчас таких возможностей стало меньше. То есть у людей есть накопления. Кроме того, многие покупали акции российских и зарубежных компаний.
И сейчас понимают, что пора из них выходить. Но цены во «ВкусВилле» все-таки выше, чем в «Пятерочке», а в кризис люди экономят. Это миф, что у нас высокие цены. Молоко дешевле, чем во «ВкусВилле», вы нигде не купите. На товарах со скидками эти магазины не зарабатывают, и на конференциях их руководители всегда обсуждают, как слезть с крючка промо. Потому что это способ затащить людей, которым нужны самые дешевые продукты. Но зарабатывать они на чем-то должны, поэтому устанавливают на весь «хвост» более высокую наценку, чем «ВкусВилл».
Недавно вы закрыли свои магазины в Нидерландах. Мы вышли в Нидерланды, так как полагали, что люди не очень довольны сетью Albert Heijn, местным монополистом. Но наши представления о здоровом питании — отсутствие консервантов, сливочное масло вместо маргарина и проч. У них другое понимание здоровой еды, они не ищут свежие продукты с коротким сроком хранения. Но закрылись мы не из-за убытков. После начала спецоперации местный персонал магазина просто не вышел на работу. Плюс технические проблемы — невозможно переводить деньги.
Иначе мы бы дальше тестировали гипотезы и нашли бы голубой океан. В других западных странах есть прямые аналоги «ВкусВилла»? Концепции, подобной нашей, я нигде не видел. В Европе в магазинах биопродуктов тоже все дорого. У испанцев такой формат вообще не пошел. Некоторые СМИ сообщали, что после начала спецоперации вы отказались от открытия новых точек в России. Когда курс подскочил до 120 рублей за доллар, мы на какое-то время остановились, чтобы разобраться в ситуации.
Сейчас все стабилизировалось, и мы опять стали открываться. Собираемся выйти на прежние темпы. То есть от прежних планов вы не отказываетесь? У нас никогда не было планов. Как, не имея планов, принимать решения? На основании эволюционной цели. Каждая система управления ориентируется на свою миссию.
Обычно она направлена внутрь компании — например, «Мы станем лидером и откроем тысячу магазинов». Поэтому менеджмент составляет планы, бюджеты, спускает приказы. У нас цель внешняя — она в том, чтобы все люди могли покупать качественные продукты. И тут плана не существует: сколько получится открыть магазинов, столько и получится. Но расходы на открытие точек надо планировать. Мы всегда открывались за счет прибыли. Если ее нет, то и открываться не сможем.
И с самого начала мы развивались только на собственные средства. Что вы будете делать, если ваша аудитория станет беднее и выручка уменьшится? Примерно так же у нас было в пандемию. Мы включаем механизм, позволяющий вернуть прежнюю эффективность. В первую очередь, ведем переговоры с арендодателями. Покупая во «ВкусВилле» на 100 рублей, вы примерно 8 руб. Если покупателей станет меньше, то, наверное, какой-то один продавец будет не нужен, есть кассы самообслуживания.
Бизнес всегда подстраивается под реальность. Это как пловец — если он попадает в течение, то сильнее гребет. Что еще вы делаете, чтобы подстроиться под новую реальность? Наша философия бизнеса отличается от философии Фредерика Тейлора. Есть такой образ — швейцарские часы. Что бы ни произошло, они должны показывать точное время. Меня приглашали в совет директоров одной корпорации в конце 2020 года.
Я рассказал им, что сразу после введения локдауна мы отменили все проекты, которые вели сотрудники «ВкусВилла», и с чистого листа написали новые. А в той компании без решения совета директоров не могли поменять стратегию и планы, которые утвердили в декабре 2019-го. И все потому, что она построена как швейцарские часы — неважно, что происходит вокруг, нужно выпускать продукт одинакового качества, процесс должен быть дешевым и масштабируемым. Образ, который подходит нам, — живой организм. Когда все вокруг меняется, нужно подстроиться под изменения. Если идет снег, никто не ведет себя так, будто на дворе лето. Поэтому каждый раз, когда что-то происходит, нужно тут же бросать то, чем ты занимался до сих пор.
Например, нет смысла покупать оборудование, на которое цены поднялись в 4—5 раз из-за дефицита. Мы не умрем, если не купим какой-то холодильник. При этом людям, которые закупали холодильники, становится нечего делать. На других участках, наоборот, появляется много работы: нужно вести переговоры с арендодателями, написать тысячи писем. У нас есть внутренняя биржа занятости, на которой можно посмотреть, где требуются рабочие руки. В разгар пандемии все развитие остановилось, даже строительные работы в магазинах нельзя было проводить. И отдел, который прежде занимался открытием торговых точек, переключился и за месяц нанял 5 тыс.
Как она появилась? Система управления Тейлора возникла в конце XIX века, и есть много продуктов, которые выпускаются в соответствии с ней — дома, а также другие масштабируемые, надежные вещи. Эта система необходима, когда нужно сделать продукт, который не адаптируется к внешним изменениям. По этим принципам можно строить Эйфелеву башню, но компания такой быть не может. И мы создали свою систему менеджмента Beyond Taylor. Название появилось не сразу. Одно время в России все были вдохновлены книгой Фредерика Лалу «Открывая организации будущего», и «ВкусВилл» даже называли бирюзовой компанией, но нам это не нравилось.
Когда Лалу описывал бирюзовые организации, он опирался на опыт фирмы Buurtzorg, которую мы хорошо знаем и любим. Но между Buurtzorg и «ВкусВиллом» много отличий. Кроме того, появилось большое количество консультантов, которые стали трактовать «бирюзовость» абсолютно по-своему. Мы подумали: «Если мы не такие, то какие? Ну и решили назвать Beyond Taylor, что значит «больше, чем Тейлор». Мы зарегистрировали торговый знак, у нас есть консалтинговая компания, цель которой — обучать других. В чем суть вашей концепции?
Когда появилась «Избенка», ни о какой науке управления мы не думали, собирались, как и все, внедрять бюджеты, KPI, ISO, систему сбалансированных показателей. Но было ощущение, что это что-то не то. Мы съездили в эту компанию, но оказалось, что в ней все не совсем так, как в статье, и вообще, чуть ли не 800 KPI. Но уже к этому времени мы понимали, что не хотим идти классическим путем иерархии и бюрократии. Что-то приживалось, в чем-то мы не видели ценности. Так постепенно и сложился наш подход к управлению. Человеку вовсе не нужно превращаться в робота — наоборот, нужно проявлять самое человеческое и креативное, что в нем есть.
А долгие споры о планах и целевых показателях можно заменить экспериментами и опциональностью. Кстати, с Гэри Хэмелом мы подружились, два года назад я был у него дома, и наша компания спонсировала издание его книги «Гуманократия». Из всех гуру менеджмента мы больше всего согласны с Гэри, который считает, что менеджмент 1. Хотя в наших подходах есть и отличия. Главный вектор у Хэмела — избежать бюрократии, а у нас вектор — компания как живой организм. В начале 2000-х годов исследователи изучали организации с выдающимися результатами и выяснили, что у них необычная система менеджмента. Обязательный атрибут корпорации 1.
Так работают компании, которые Джим Коллинз в книге «От хорошего к великому» назвал хорошими. А в великих он нашел то, что и мы считаем очень важным — это лидеры пятого уровня. Скромные и волевые руководители. Да, такие люди могут отдать другим права и ответственность, а для этого нужна большая воля.
Основатель "Вкусвилла" не исключил привлечение стратегического инвестора вместо IPO
Сколько раз нам предлагали их в магазинах установить. Деньги баснословные — почти полмиллиона рублей на один магазин, а практическая ценность очень сомнительная. Ну, современнее, конечно, но не более того. А нам установщики этих ценников открытым текстом говорят: вы установите, мы научим, как затраты по ним за два месяца отбить и дальше уже ценники будут работать на вас. В жару на воду и мороженое цену подкрутите в большую сторону, с утра, пока мамы с детьми идут, молочная продукция «вдруг» подорожает, вечером — готовая еда и полуфабрикаты. Рассказывают это и улыбаются. Бррр… — В одном из интервью интервьюер у вас спросила: «Вы ведете бизнес только ради денег? А вы — ей: «Да нет. Мы мир хотим изменить». И она так закатывает глаза и говорит: «Ну, начинается». Люди почему-то думают, что мощные предприниматели делают бизнес ради денег.
Когда у вас эта история вообще появилась? Я имею, в виду про изменение мира. Они же как раз про это. Мы недавно встречались со Львом Хасисом — это первый заместитель председателя правления Сбербанка. И он сказал, что мир изменился, и те люди, которые занимаются бизнесом только ради получения денег, они их не заработают. А если ты делаешь что-то, от чего мир станет лучше, то ты будешь хорошо зарабатывать. Короче, принцип простой: «Делайте классные вещи, которые нравятся, и они будут оплачены». Я знаю, что вы многих принципов Коллинза придерживаетесь: «сначала пули, потом ядра», 20-милльный марш. А как вы думаете, о чем молчат книжки про бизнес? Идея такая: очень много вещей основывается на положительном опыте.
Например, считается, что дельфин, если находит людей в море, то он спасает их, выталкивая к берегу. Но подсчитать, какое количество людей дельфин «утопил», толкая их в противоположную сторону, невозможно. Просто никто из людей, утопленных дельфинами, нам об этом не может сказать. Мы очень часто строим свои выводы на положительном опыте. И это неправильно. Ведь есть те, кто применял эти же инструменты, но у них не получилось. Просто мы о них не знаем, потому что «неудачников» не зовут выступать на бизнес-конференциях. Не успело слово появиться, а его уже опошлили. Мы просто помним, что организация — это живой организм. Есть механистические структуры, а есть органистические.
Механистическая модель организации — это про бюрократию, про надзор, про KPI. А органистическая модель — она живая. Это те структуры, которые способны изменяться. У них нет четких правил, рутины, надзора и они очень адаптивные. То есть нет четкого плана продаж. Это же вообще нонсенс для магазинов. А дети тоже в KPI? Из выступления Андрея на дне открытых дверей для покупателей: «KPI — это зло! Мы в свое время прошли через систему сбалансированных показателей ССП. Мне нравилась эта идеология, но для нас это был такой мыльный пузырь.
В конце года, например, подводим итоги.
WSJ сообщила о планах "Вкусвилла" провести IPO в США и МосквеЧитать подробнее Окончательное количество ранее размещенных акций, которые будут предложены ООО "Проект Избенка" одновременно с размещением эмитентом акций дополнительного выпуска, будет определено исходя из существующего спроса и других условий рынка, отмечается в проспекте. В четверг "Вкусвилл" сообщил о преобразовании в ПАО из АО, а также о регистрации Банком России выпуска акций в 200 млн штук, размещаемых по открытой подписке.
Мы хотим, чтобы производители, технологи, продакт-менеджеры больше фантазировали, не боялись рисковать и делать что-то нестандартное. Креаторы должны иметь доступ к производственным мощностям, чтобы представить тестовую партию продукции. Новые продукты, представленные на рассмотрение экспертам компании, отбираются по критериям, среди которых: новизна, соответствие требованиям качества и концепции чистых составов. После заполнения простой формы на сайте предложение проходит несколько основных этапов: оценка уникальности продукта и дегустация; проверка качества и состава в соответствии с документальной базой; разработка дизайна упаковки. Платформенные товары могут быть представлены под СТМ или с этикеткой производителя без указания сторонних брендов; запуск тестовых продаж на ограниченном числе торговых точек на период от двух месяцев; еженедельная аналитика продаж, рейтинга, отзывов и обращений покупателей. Если поступают жалобы на вкус или качество, товар дорабатывается или снимается с продаж. Результаты тестового периода оцениваются по показателям продаж, маржинальности, оценкам в приложении и на сайте, обратной связи от покупателей.
У нас бывают дни, когда в офисе компании вообще нет людей — и это нормально: все работают или дома, или на выезде в магазинах. Но те отделы, которые занимались развитием, открытием новых точек, временно остались без работы, потому что мы сейчас заморозили их. Есть некоторые исключения, мы открываем отдельные запланированные точки, но массово пока не расширяемся. Часть офисных сотрудников перешли на новые направления, в частности, на доставку и поддержку магазинов. Они помогали продавцам справиться с текущими объемами. Работа продавцов тоже изменилась. Во-первых, нельзя сбрасывать со счетов страх заболеть, это понятно, тем более что большинство наших продавцов — это люди в возрасте 35-40 лет и старше. Во-вторых, пандемия — это огромный стресс для покупателей, они стали очень остро относиться к любым изменениям. Мы получаем множество обращений и жалоб и в ежедневном режиме работаем с ними. Что нам удалось: поскольку параллельно стали закрываться другие отрасли, к нам пришел большой наплыв новых кандидатов на работу. И первые две-три недели наша служба подбора работала в круглосуточном режиме, отбирая новых сотрудников. У нас даже были прямые проекты с крупными сетями, когда мы предлагали HR-отделам переводить к нам коллег. В день мы оформляли порядка 50-60 человек. В итоге смогли набрать необходимое количество сотрудников. Это дало продавцам возможность реже работать и лучше справляться со стрессом. Сейчас штат розницы — это порядка 10 тысяч человек, из них кто-то попал под карантин, кто-то уехал домой, на родину — такие ситуации мы тоже понимаем и принимаем. Запустили внутреннюю биржу труда: мы понимали, что многие наши сотрудники сейчас остаются без работы или с урезанным функционалом, при этом есть отделы, работающие в режиме нон-стоп. И мы открыли вакансии: загруженные отделы написали, что им нужны люди. А все сотрудники проставили статусы: занят или свободен. И благодаря этому нам удалось заполнить внутренними кандидатами те вакансии, которые появились. У нас есть такая ежегодная практика, летом мы замораживаем часть магазинов, особенно в центре города, потому что идет отток людей, а аренда большая, и нам проще временно закрыть магазин, чем платить зарплаты и аренду. Соответственно, сейчас мы эту технологию применили: мы заморозили около 60 магазинов в Петербурге — 10 , а часть — порядка 20-30 — даже пришлось полностью закрыть, потому что не все арендодатели пошли на соглашение по снижению арендных ставок. Но для нас это, конечно, маленький процент на фоне общего числа магазинов — а их сейчас порядка 1300. Людей, работавших в таких точках, мы переводим на другие объекты. Нам всегда нужны новые кадры, розница — это постоянный поток людей. У нас нет такой проблемы, что кто-то остался без работы. О запуске доставки и планах по развитию в Петербурге Многие петербуржцы до сих пор не знают, что у нас уже появилась доставка. А она официально запущена с прошлой недели. Мы работаем как с помощью такси, так и силами наших пеших курьеров: они доставляют товары в радиусе двух километров.
«Вкусвилл» планирует в сентябре сообщить о планах относительно IPO
Компания появилась в 2012 году, когда основатель сети магазинов молочной продукции "Избенка" Андрей Кривенко решил расширить формат - как ассортимент, так и площади. В новых магазинах, которые позиционировались как "супермаркеты натуральных продуктов", стали продаваться продукты немолочных категорий. С 2014 года Кривенко сконцентрировался на развитии "Вкусвилла".
Новый даркстор в Новороссийске Первый даркстор в Новороссийске открылся по адресу улица Цедрика, дом 42. Это магазин складского типа, специализирующийся исключительно на сборке и выдаче онлайн-заказов. Расширенный ассортимент и услуги Новая торговая точка площадью 600 квадратных метров предлагает более 5500 SKU и различные сервисы, включая кафе, пекарню и дарккитчен. Это дает возможность клиентам заказывать свежую выпечку, свежесваренный кофе и готовые блюда от проекта "Сгоряча".
Чистая прибыль упала в 2,9 раза, до 951,73 млн рублей с 2,74 млрд рублей в 2019 году. По данным на конец марта, сеть «Вкусвилла» объединяла 1688 торговых точек.
Основной формат ритейлера — магазины «у дома» средней площадью 140 кв. По словам Кривенко, значительных стратегических инициатив развития традиционной розницы у «Вкусвилла» теперь нет, новые магазины по одной-две точки будут открываться только в регионах. Сейчас компания сосредоточена на развитии онлайн-продаж. Была сеть киосков «Избенка», но в какой-то момент команда поняла, что этот формат уже устарел, современный — супермаркет.
Задача предпринимателя — снять с себя и своих сотрудников как можно больше рутинных задач, чтобы освободить время и найти энергию для новых идей. Рутина — серийная убийца творчества и инициативы. Поверьте в силу здравого смысла Это величайшая способность предпринимателя — жить и работать, ориентируясь на здравый смысл. В сильном проигрыше те, кто считает правильным лишь свое мировосприятие, а от остальных ждет подвоха. Всем без исключения здоровым людям свойственно принимать здравые решения. На фундаменте здравого смысла действительно можно построить целую компанию. Никогда и ничего не копируйте бездумно Не стесняйтесь смотреть, изучать и применять лучшие идеи для своего дела. Но просто так внедрять что-то увиденное — глупо. Копировать что-либо нужно адаптируя это под свою компанию. Нам очень помог мировой опыт розницы, но каждое привезенное решение мы дорабатывали под себя. Окружите себя людьми, с которыми вам приятно общаться Невозможно построить команду, если с компаньонами и коллегами вам не о чем поговорить, кроме как о работе. И совсем ничего не выйдет, если человек вам идеологически не нравится, но вы терпите этого сотрудника ради его профессиональных качеств. К сожалению, в такой атмосфере очень сложно говорить на одном языке. Читайте, чтобы больше думать Читайте книги, кто бы и что ни говорил. Книга погружает вас в другой мир. Заставляет создаваться новые нейронные связи. Книга помогает посмотреть на мир, физически не выходя за пределы собственного дома. Постоянно проверяйте разные гипотезы Качество любого стартапа я проверяю не по выручке, обороту или количеству клиентов, а по числу гипотез, которые предприниматель попробовал применить. Такая позиция не дает бизнесу забронзоветь. Даже если все хорошо, ты постоянно пробуешь новое и ищешь способы, чтобы было лучше. Это очень соответствует японской философии непрерывных изменений. Любите то, что делаете Если вам противно то, чем вы занимаетесь, если главный мотиватор вашего дела — стремление зарабатывать деньги, вы никогда не сможете ощутить удовольствия и драйва от предпринимательства. Это все равно что ужинать едой, которая вам не нравится. Организм насыщается калориями, но удовольствия от процесса — ноль. Если не любите — не делайте. Если искренне любите — делайте вопреки всему. Живите так, чтобы не вызывать зависть За этот принцип мне нравятся все страны Скандинавии.
Эволюционная цель вкусвилл как звучит
Основатель сети Андрей Кривенко через АО «Эволюционная цель» владеет ООО «Проект Избенка», которому, в свою очередь, принадлежит 86,05% АО (станет ПАО) «Вкусвилл», и еще 1,79% акций напрямую. Кривенко через АО "Эволюционная цель" и ООО "Проект Избенка" владеет 86,05% "Вкусвилла". Кроме того, «ВкусВилл» построил уникальную систему менеджмента. Здесь нет ни планов, ни KPI, ни начальников в магазинах, зато есть самоуправление и эволюционная цель.
Не анархия и не коммунизм: как 3000 сотрудников «ВкусВилл» работают без HR
поощряем инициативу 3 Вместо механистического подхода к человеку заражаем сотрудников эволюционной целью. Кривенко через АО "Эволюционная цель" и ООО "Проект Избенка" владеет 86,05% "Вкусвилла". Новости, кейсы, статьи по тегу #Вкусвилл в интернет-журнале Секрет фирмы.
Не анархия и не коммунизм: как 3000 сотрудников «ВкусВилл» работают без HR
В итоге компания не только сталкивалась с высокими арендными платежами, но и заставляла длинные полки одним товаром, как «в советские годы». Поэтому в компании стали искать мелких поставщиков, чтобы разнообразить список товарных позиций. Это стало отдельным вызовом для бизнеса. Если с молочными товарами все было хорошо — договариваться с поставщиками помогал оборот «Избенки», то поставлять остальные товары в сеть из четырех точек никто не хотел. Неуспех ценностный На старте проекта всегда есть команда единомышленников. Они понимают друг друга и обладают общим видением развития проекта или компании. Но если организация начинает расти, то в какой-то момент простого «заряда дружбы» уже не хватает, и люди начинают искать в команду профессионалов с рынка.
В какой-то момент и во «ВкусВилле» подумали, что им не хватает профессиональных ритейлеров и надо их привлечь, чтобы торговать лучше. В итоге в компании появились люди с крутым опытом, но с другими ценностями. Специалисты стали воспроизводить вокруг себя особенности классического ритейла, от которых «ВкусВилл» так старался отойти. Как следствие, начали рушиться процессы и возникать внутренние трения. Поэтому компания пересмотрела свой подход к набору персонала. Он просто не сможет самоорганизоваться, работать без постоянных приказов начальника, взаимодействовать с коллегами.
В компании отсутствует какая-то общая корпоративная культура, там нет и единого HR-отдела, нанимающего сотрудников. Все это отдано на откуп департаментам. Внутри таких подразделений внутреннее устройство может очень сильно различаться, но общее видение у всех будет одинаковым. Ключевым кирпичиком, вокруг которого сейчас строится система ценностей, является доверие. При этом доверие — это нечто видимое в жизни, а не готовность поймать падающего коллегу во время упражнения на тренинге. В компании исходят из того, что доверять выгоднее и для отношений в коллективе, и для экономических показателей.
Например, доверие — это отсутствие строгого рабочего графика. Сотрудник не должен отбывать часы, а должен делать свою работу. Внутри каждого отдела есть роли в формате «заказчик-исполнитель». Тот, кто ничего не делает, теряет своих заказчиков внутри «ВкусВилла», становится не нужен им и уходит из компании или ищет себя в других отделах. Также доверие — это возможность вернуть товар без чека, даже в открытой упаковке. Клиент стоит во главе угла и важны его интересы, а не интересы условного бухгалтера, которому придется обработать такой возврат.
Эта политика также помогает компании понять, что что-то не так или с конкретной партией товара, или с продуктом в принципе. Доверие — это и процессы поставки товара без приема-передачи.
А как вы думаете, о чем молчат книжки про бизнес? Идея такая: очень много вещей основывается на положительном опыте. Например, считается, что дельфин, если находит людей в море, то он спасает их, выталкивая к берегу. Но подсчитать, какое количество людей дельфин «утопил», толкая их в противоположную сторону, невозможно. Просто никто из людей, утопленных дельфинами, нам об этом не может сказать. Мы очень часто строим свои выводы на положительном опыте. И это неправильно. Ведь есть те, кто применял эти же инструменты, но у них не получилось.
Просто мы о них не знаем, потому что «неудачников» не зовут выступать на бизнес-конференциях. Не успело слово появиться, а его уже опошлили. Мы просто помним, что организация — это живой организм. Есть механистические структуры, а есть органистические. Механистическая модель организации — это про бюрократию, про надзор, про KPI. А органистическая модель — она живая. Это те структуры, которые способны изменяться. У них нет четких правил, рутины, надзора и они очень адаптивные. То есть нет четкого плана продаж. Это же вообще нонсенс для магазинов.
А дети тоже в KPI? Из выступления Андрея на дне открытых дверей для покупателей: «KPI — это зло! Мы в свое время прошли через систему сбалансированных показателей ССП. Мне нравилась эта идеология, но для нас это был такой мыльный пузырь. В конце года, например, подводим итоги. И сотрудники сами стали говорить, что оцифровка результата приводит к тому, что мы начинаем работать только на этот показатель, не обращая внимания на компанию в целом, не замечая ничего вокруг. А люди у нас работают, извините, очень толковые». И мы решили сделать своих продавцов счастливыми. Например, мы полностью отменили не только KPI, но и любые попытки штрафов на уровне магазина. В нашей компании штрафов никогда не было, но в отдельно взятых магазинах находились «умники», которые городили огород… Считали, что штрафы — это эффективно и мотивирует продавца лучше работать.
Но мы им все объяснили. Недавно я разговаривала с сооснователем «Рокетбанка» Михаилом Провизионом, и он рассказывал, что набирая людей в колл-центр, они смотрят, чтобы у человека было хотя бы малейшее проявление эмпатии. Как найти этих людей, которые любят людей? И можно ли вообще этому научить или это врожденное. Мнение по этому поводу у нас все время меняется. Как-то мы думали, что этому нельзя научить. Но сейчас мы склоняемся к мысли, что у многих людей любовь к людям живет в глубине души, и ее нужно каким-то образом достать. Вообще это философский вопрос. Если человек счастливый, то он готов делиться своим состоянием с другими. Если он несчастный, то он будет злым.
Про тонкости работы, неудачи в бизнесе и то, когда появится грузчик-робот — Меня, кстати, еще поразило в одном из интервью, что вы так глубоко погружены в сам продукт. Например, вы рассказывали о том, что для получения качественного молока нужно правильно помыть вымя корове. Можете поделиться последними открытиями в этой области. Вы знаете, когда я услышала эту историю, то подумала: «В этом магазине я готова покупать всё, что угодно, если директор знает про вымя».
С расширением сети менялся и сам формат магазинов.
В ассортимент первых магазинов «ВкусВилла» входило около 200 товарных единиц, в 2018 году — уже около 2 тыс. Также «ВкусВилл» со временем стал брать в аренду помещения большей площади, указывает директор отдела стрит-ритейла Knight Frank Вита Камлюк, а в центре Москвы он занимает в том числе те площади, которые в связи с неудачами покидают конкуренты: «Последние 2 года рынок меняется. Была волна, когда большие сети открывали маленькие форматы — это «Перекресток Экспресс» и «Азбука Daily», — потому что в центре сложно найти большую площадь. Сейчас мы видим, что «Перекресток» закрывает малый формат, а магазинов «Азбука Daily» стало меньше и сеть стала очень аккуратно выбирать точки. Видимо, это было связано с тем, что ассортимент в них был практически таким же, как на больших, а площадь — значительно меньше.
Но во «ВкусВилле» совершенно другой набор продуктов, и их магазины заполняют нишу, которая до этого пустовала». В декабре «ВкусВилл» представил мини-магазины: их планируют открывать в районах с небольшим количеством жителей, где классический формат оказывается нерентабельным из-за просроков; тогда же за ненадобностью закрылась последняя «Избёнка» но под этим брендом во «ВкусВилле» продолжает продаваться молочка. По итогам 2017 года выручка «ВкусВилла» составила 32 млрд руб. По оценке гендиректора «Infoline-Аналитики» Михаила Бурмистрова, расширение сети даже до 1 тыс. Быстрый рост подкрепило вхождение в капитал компании фонда прямых инвестиций Baring Vostok с безупречной репутацией на российском рынке.
Он отказался раскрывать любую «коммерческую и корпоративную информацию», в том числе текущий состав акционеров «Эволюционной цели». Юрист по образованию, Лисицын ранее участвовал в совместных с Кривенко проектах и «долго занимался инвестиционной деятельностью в той или иной ипостаси». Непрозрачная структура собственников не даёт однозначно утверждать, является ли Baring Vostok единственным внешним инвестором «ВкусВилла». Владельцы «ВкусВилла», вероятно, выбрали такую организационно-правовую форму, как акционерное общество, чтобы получить «больше свободы для каких-то корпоративных действий», говорит источник, близкий к компании. В том числе в акционерное общество удобно привлекать внешние инвестиции, чем могут пользоваться собственники, но во время процесса реорганизации это не являлось «целью как таковой», добавляет источник: «Это вполне имеет место, но на тот момент не было основной причиной».
Он также знает, что реорганизация компании не была связана с вхождением в капитал структур Baring Vostok. Кривенко говорил, что «ВкусВилл» вышел в прибыль спустя 2 года после старта — то есть в 2014 году. До этого он развивался за счёт средств, заработанных «Избёнкой». В отличие от многих других ретейлеров, по словам Кривенко, «ВкусВилл» не пользуется кредитами, потому что брать кредиты — «это очень хрупкая позиция: если что-то случается, бизнесу становится хуже». Ситуация, при которой «ВкусВилл» развивался исключительно за счёт реинвестирования собственной прибыли вплоть до сделки с Baring Vostok, вполне правдоподобна, считает старший аналитик «Атона» Виктор Дима.
Безмолвные поставщики Учитывая кратно выросший масштаб сети, находить нужных производителей «ВкусВиллу» стало проще. Сейчас напрямую с ретейлером работают более 400 поставщиков. Сеть продаёт продукцию поставщиков по модели private label — то есть под собственной торговой маркой, — и это уникальная ситуация для рынка. Сайт «ВкусВилла» выглядит как настоящий медиапортал: компания активно рассказывает о нововведениях в магазинах, транслирует еженедельные разборы полётов, которые организовывает менеджмент, и отвечает на претензии покупателей. На сайте также выходят материалы о производителях, поставляющих продукты во «ВкусВилл».
Создается впечатление, что производители существуют в полнейшем симбиозе с сетью, однако на практике «ВкусВилл» действует на рынке весьма прагматично. Одна из основ этой сети: они покупают дешево», — рассказывает глава «Союза органического земледелия» Сергей Коршунов. Сотрудничая с небольшими производствами, «ВкусВилл» получает возможность действовать с позиции силы. Ему завтра возвращать кредит, и он будет продавать дешевле, чем какой-то большой [производитель], у которого существуют договора с крупными федеральными сетями», — объясняет Коршунов. Несмотря на жесткость «ВкусВилла», небольшим производителям выгодно поставлять товары сети, потому что такое сотрудничество гарантирует реализацию.
В противном случае — если производитель пытается продавать свои товары через мелких ретейлеров или самостоятельно — высок риск списаний в связи с отсутствием спроса. К тому же сразу несколько игроков рынка с уверенностью говорят о добросовестности и пунктуальности «ВкусВилла» в расчетах с контрагентами. Поэтому поставщики «ВкусВилла» мирятся в том числе и с тем, что сеть работает по модели private label. Это тоже позволяет «ВкусВиллу» снижать закупочную цену. При этом наценка «ВкусВилла» для потребителей в среднем ниже, чем в магазинах элитных сетей «Азбука вкуса» и «Гиперглобус», в ассортименте которых тоже встречается натуральная продукция.
Для небольших производителей поставки во «ВкусВилл» являются неким знаком качества, который помогает в переговорах с другими сетями, рассказывает основатель бренда натуральных снеков Siberrya Константин Поляков. Действующие поставщики «ВкусВилла» в основном не считают возможным критиковать ретейлера. Одно из ключевых преимуществ, которые они транслируют, — что они хорошо заботятся о своих производителях, находятся в коллаборации и совместно трудятся, чтобы их потребители получили самый дешевый и качественный продукт. Многие продукты сети поставляют сразу несколько поставщиков, чтобы не сталкиваться с рисками, если поставщик решит закрыть бизнес или прекратить сотрудничество. Менеджмент «ВкусВилла» заинтересован в том, чтобы и бизнес их поставщиков не был завязан только на одной сети, — поэтому от производителей не требуют эксклюзивных договоров на определенную рецептуру.
Миф об абсолютной натуральности Несмотря на то что у потребителей «ВкусВилл» часто ассоциируется не только с натуральными продуктами, но и с фермерскими, на самом деле поставщиками сети являются не мелкие фермеры, а небольшие промышленные производства. Они доносят своим потребителям, что продают не фермерские продукты, а фабричные, просто качественные. Чтобы работать с сетью, ты должен выдавать постоянный, по правилам определенный и подготовленный объем продукции, что для фермеров практически невозможно. Но у потребителя в голове всё путается, и ему кажется, что здоровое питание и фермерское — это одно и то же». Аудитория «ВкусВилла» действительно не всегда грамотна в вопросах здорового питания, подтверждают данные исследования GfK.
Тебе не нужно что-то дополнительно искать — за тебя уже подумали и решили». В то же время во «ВкусВилле» всячески подчеркивают свой статус компании, которая заботится об экологии. К примеру, в прошлом году в пилотном магазине появилась возможность купить продукты на развес, что позволяет самым небезразличным к экологии потребителям обходиться без лишних пластиковых пакетов. Хотя сеть по-прежнему не отказывается от пластиковых пакетов. Покупатели «ВкусВилла» активно обсуждают качество купленных продуктов на сайте ретейлера и в социальных сетях.
Макеев предполагает, что высокий показатель «Вкусвилла» объясняется тем, что большинство ассортимента этой сети состоит из продукции под собственной торговой маркой, при этом уровень цен в целом выше, чем у конкурентов. В прошлом году у «Вкусвилла» по сравнению с 2019-м на 3,9 п. Макеев предполагает, что основной причиной тому стало резкое развитие онлайн-направления. Ретейлер впервые раскрыл и результаты работы за рубежом: так, в 2020 году сеть открыла первый магазин в Амстердаме и его выручка в прошлом году достигла 18,8 млн руб. Сейчас общая стоимость, то есть рыночная капитализация и долг, X5 Group и «Магнита» составляет около 0,73 от их прошлогодней выручки.