Минимизировать риски случайных и намеренных утечек можно, если HR-отдел совместно со службой безопасности и IT-командой будут формировать культуру работы с корпоративной информацией. Особую роль в области безопасности в организациях играет феномен культуры безопасности (safety culture), ставший популярным после аварии на ЧАЭС в 1986 году. В организациях дивизиона на ежемесячной основе реализуются несколько полезных практик, которые проводят уполномоченные по культуре безопасности. Новости профсоюзных организаций. Слайд 1, Развитие культуры безопасности в организации.
Культура корпоративной безопасности. Слагаемые успеха в новой реальности
Концепция также предполагает стимулирование заинтересованности в соблюдении правил безопасности всех участников процесса: от собственника до работников. Первые результаты уже есть, число травм на производстве в целом по стране снижается. Традиционно самыми рискованными отраслями остаются строительство, обрабатывающие производства, транспорт, сельское хозяйство и добыча полезных ископаемых. Правительством России также принят комплекс мер по решению этого вопроса.
Он предусматривает модернизацию системы управления охраной труда и системы обязательного социального страхования, своевременное выявление ранних признаков профессиональных заболеваний и их профилактику. Вторая важная часть - стимулирование работодателей и работников к улучшению условий труда. Третья - повышение интереса среди россиян к здоровому образу жизни в целом.
Продолжается также обязательная специальная оценка условий труда на рабочих местах.
Проблема производственного травматизма не теряет своей актуально- сти. По данным Ростехнадзора [1] большая часть аварий происходит не из-за проблем с оборудованием, а в основе причин, как правило, «человеческий фак- тор». Это обусловлено низкой культурой безопасного труда, несоблюдением и игнорированием установлен- ных норм и правил. Внедрение эффективной профилактики и повышение куль- туры безопасного труда должно обеспечить своевременное выявление и устра- нение причин производственного травматизма и профзаболеваний. Целью магистерской диссертации является разработка инструмента по развитию культуры безопасности на промышленном предприятии. Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи: 1.
Изучить понятие «культура безопасности», в том числе влияние национальной культуры на культуру безопасности на предприя- тии; 2. Проанализировать статистику производственного травматизма на предприятии, в том числе выявить причины опасных действий ра- ботников; 3.
Редакция «Справочника специалиста по охране труда» провела опрос о культуре безопасности в российских компаниях, и результаты получились весьма интересными. Более 500 специалистов и руководителей из различных отраслей, таких как строительство, ЖКХ, нефтяная промышленность и сельское хозяйство, поделились своим опытом и мнением о культуре безопасности в своих компаниях.
И что же выяснилось? Оказывается, уровень культуры безопасности в российских компаниях растет!
На основе ста- тистики причин несчастных случаев был выбран вид работ. После чего разра- ботан пример сценария VR-симуляции для обучения сотрудников предприятия, который позволит продемонстрировать работникам признаки опасности для конкретного вида работ и отработать последовательность действий.
Кузьмина А. Петров А. Петров, А. Кузьмина, О.
Керова, Ю.
Что такое культура безопасного поведения и как ее повысить
Особую роль в области безопасности в организациях играет феномен культуры безопасности (safety culture), ставший популярным после аварии на ЧАЭС в 1986 году. Культура безопасности организации делится на пять уровней: патологический, реактивный, расчётливый, инициативный и созидательный. Внедрение поведенческих аудитов безопасности в организации позволяет достичь следующих целей. Факторы влияния на создание культуры безопасности: Руководство компании Техническое обеспечение и инфраструктура Компетентность сотрудников Обучение и повышение квалификации сотрудников проводится систематически.
На ВНОТ обсудили влияние культуры безопасности на ESG-трансформацию бизнеса
Я очень часто рассказываю коллегам, какие возможности есть в компании. Ко мне приходят с разными запросами. Кто-то хочет перейти в другую команду и не понимает, что для этого нужно сделать, кто-то стремится получать новые знания. Я направляю коллег: подтянуть компетенции — сюда, обучиться новому — туда. Это одна из самых трудоёмких и важных задач в работе менеджера по внутренним коммуникациям, она отнимает много времени, зато любой сотрудник знает, что найдет здесь ответ. Это упрощает жизнь и работу всем. Его задача — подтолкнуть работника к принятию решения или к действиям. Вместе с тем это всегда незаметная коммуникация, которая не про лобовую атаку, а про витающие в воздухе идеи, лёгкие и прозрачные смыслы. В последнее время мы делаем рассылки, в которых говорим об экономических показателях компании.
Всё из-за усложняющейся ситуации на рынке. Мы пошли на это сознательно, чтобы сотрудники понимали, как они влияют на бизнес-результат. Если всё идет хорошо — могли увидеть в этом часть своего вложенного труда, если вдруг начинается стагнация платежей, обращений — делали всё возможное, чтобы помочь. Хотя не каждый СЕО готов признать, что сила слова может повлиять как на настроения в компании, так и на финансовые результаты. Влияние на бизнес Внутренние коммуникации — это всегда игра вдолгую, нельзя провести единичный опрос или сессию вопросов и ответов с топ-менеджментом компании и разрешить все противоречия. После стадии анализа, как правило, и начинается основная работа как отдела коммуникаций, так и HR. Напрямую оценить влияние внутрикома на бизнес-показатели довольно сложно, это понимают все. Как и то, что наём высококвалифицированных специалистов с каждым годом становится всё дороже, конкуренция за звёзд — всё выше, а высокая текучесть негативно сказывается не только на прибыли компании, но и на людях.
Именно поэтому многие, несмотря на кризис, направляют фокус внимания на удержание. Откуда такие цифры? Достаточно взглянуть на путь сотрудника в компании — сначала он адаптируется, понимает направление движения компании, начинает развиваться, строит планы и реализует их. На протяжении всего этого маршрута его сопровождают внутренние коммуникации. То, на что ещё влияет внутриком и что сложно поддаётся оценке, — корпоративная культура. В одних компаниях она буквально насаждается, и в офисах зачастую можно увидеть плакаты с ценностями а-ля «Мы любим клиентов», но большинству сотрудников не всегда ясно, как это проявляется на практике. В других есть внутренний tone of voice от англ. Иначе говоря — определены простые правила, которым все безоговорочно следуют.
Один из отличных примеров, как можно оценить корпоративную культуру — определить культурный код компании. И это тоже одна из задач внутрикома. Мы запустили опрос о культурных особенностях нашей компании. В нём было два ключевых вопроса. Смысл в том, чтобы сотрудник выбрал из перечисленных культурных особенностей наиболее близкие ему самому, а потом — близкие компании. Сравнивая эти параметры, мы находим культурные базисы, которые выделяют hh. Так мы понимаем, что люди видят и что хотят видеть в нашей компании. Другое дело — по каким параметрам их оценивать.
Онлайн- и офлайн-мероприятия. По итогам мероприятий следует проводить опросы удовлетворённости, из которых можно узнать, насколько они важны сотрудникам, чем полезны, что нового узнали люди. Новости и информационные дайджесты. Измерять не только количество выпускаемых материалов, но и уровень вовлечённости читателей — сколько сотрудников прочли новость, из каких подразделений, какова динамика, на какие инфоповоды люди реагируют лучше.
Работники часто жалуются на качество средств индивидуальной защиты.
Например, защитные очки, необходимые для безопасной работы у станка, часто запотевают. Или не имеют диоптрий, и если у работника плохое зрение, он вынужден снимать очки, что существенно повышает риск получения травмы. На совете были представлены результаты развития культуры безопасного поведения в отрасли. Глава «Атоммаша» Ровшан Аббасов рассказал об итогах диагностики на предприятии. Для решения этой проблемы создали шесть рабочих групп по отдельным направлениям, в основном из тех сотрудников, кто проявлял наибольший пессимизм.
За два года все рабочие группы в корне изменили свое представление о культуре безопасного поведения, подчеркнул Ровшан Аббасов. Он также обратил внимание на проблему снабжения более удобными и качественными СИЗ. Координационный совет принял решение создать рабочие группы, которые разберут, где возникают проблемы в закупке, дадут рекомендации по изменению ситуации и выстроят систему управления подрядными организациями. Концерн в 2017 году начал внедрение новых подходов в сфере охраны труда: был создан совет по культуре безопасности, появились уполномоченные по безопасности, начали системно вести учет и расследование микротравм, рассказал глава «Росэнергоатома» Андрей Петров. В 2019 году стартовал очередной этап, нацеленный на развитие атмосферы открытости и доверия, вовлечение подрядчиков в работу над культурой безопасности, выявление и расследование опасных действий.
Концерн стремится внедрить проактивный подход в сфере безопасности, который в системе КПЭ выражен в показателе профилактики тяжести травматизма. Это сделано для того, чтобы упростить выявление легких травм, микротравм, а также опасных действий без негативного влияния на выполнение КПЭ. Кроме того, «Росэнергоатом» регулярно проводит диалоги по безопасности.
Благодаря совместной работе всех сторон трудовых отношений и повышению правовой компетенции, сознательному отношению каждого к своей собственной безопасности, можно сохранить устойчивый тренд к снижению производственного травматизма и профессиональных заболеваний. Последовательный и всесторонний подход к обеспечению безопасных условий труда должен реализовываться на всех уровнях в организации» — отметил заместитель главного инженера по охране труда, промышленной и пожарной безопасности Березанского ЛПУМГ Евгений Кривуля. Участники встречи говорили о необходимости развития безопасного поведения работников, при которой работник должен понять, что никто не сбережёт лучше его здоровье, чем он сам. А для этого у него должно быть развито естественное безопасное поведение.
Началось все с того, что прямо на месторождении рядовые вахтовики обсуждали, что для них важно в работе. Они сами пришли к выводу, что хотят работать в безопасной, надежной и эффективной компании. Они обсудили ценности — честность, доверие, обязательность и заботу — и решили, что они должны стать основой всей корпоративной и производственной культуры в целом. Конкретные меры были разными: от съемки фильмов с участием мастеров до индивидуального обучения топ-менеджеров, но главное — что все сотрудники были эмоционально вовлечены в проект. Выбирайте инструменты, которые соответствуют культуре компании. На предприятии с «красными» директорами и в «бирюзовой» компании с гибким управлением должна быть разная система мотивации безопасного поведения. В бирюзовых компаниях можно использовать соревнования как инструмент мотивации, так как честная игра по правилам там является элементом управленческой системы. В авторитарных иерархических компаниях соревнования, скорее всего, будут обречены на провал — нужно, чтобы руководитель лично проявил внимание к теме безопасности и устроил пару показательных разборов. Также на предприятиях с разными культурами коллектив совершенно по-разному относится к проверкам и вмешательству руководителей. Из-за отсутствия доверия и интереса к чужому мнению в авторитарных компаниях любые проверки инспекции, поведенческие аудиты безопасности неизбежно останутся игрой в прятки. В гибких организациях они помогут укрепить сотрудничество, направленное на повышение уровня безопасности. Но нельзя просто брать и копировать западную практику — на этом обожглись многие российские компании.
Корпоративная культура безопасности – главная задача
| Как начать внедрять культуру безопасности на рабочем месте | Невозможно улучшать безопасность на предприятии с низкой производственной культурой в целом. |
| Влияние культуры безопасности на корпоративную культуру: взгляд эксперта Группы SRG | Изменения в общей культуре безопасности компании, похоже, требуют личной веры и ответственности со стороны высшего руководства, а не одной лишь логики. |
| В «Росатоме» обсудили культуру безопасного поведения | Например, чтобы в организации была позитивная культура безопасности, руководители должны четко заявлять о недопустимости компромиссов между безопасностью и производительностью. |
Что такое культура безопасного поведения и как ее повысить
Главная» Новости» Как вам кажется кто в компании является носителями культуры безопасности. Изменения в общей культуре безопасности компании, похоже, требуют личной веры и ответственности со стороны высшего руководства, а не одной лишь логики. Цели и задачи внедрения культуры безопасности заложены в самой сути культуры безопасности — добиться снижения происшествий, аварий, травматизма до нуля.
Каков уровень культуры безопасности в российских компаниях?
Следующим спикером стал Иван Шевченко, руководитель департамента охраны труда EcoStandard group. Он рассказал об опыте выстраивания с клиентами культуры безопасности труда. По мнению Ивана, для полноценного функционирования системы безопасности ее стоит придерживаться не только на работе, но и в повседневной жизни. Можно выделить 4 основных трека, где необходимо обратить на это внимание: безопасный способ работы, использование СИЗ, здоровье и спорт в рабочих процессах и в быту. В конце выступления Иван резюмировал: «Культура — вещь неосознанная, очень сложно работать с правилами и стандартами, поэтому важен очень чуткий подход. Не надо отвечать на этот вопрос, но, когда поедете сегодня вечером домой — посмотрите, пристегнулись ли вы? Это и есть культура». Завершающим стало выступление Артема Крылова, главного редактора EcoStandard. В своем выступлении спикер поделился практиками по выстраиванию культуры безопасности.
Также он отметил необходимость самостоятельности сотрудника в регулировании безопасности своего труда. Например, ответив самому себе на вопросы, как он будет выполнять работу, какие существуют риски, все ли есть инструменты для безопасного выполнения работ и что делать в экстренной ситуации. Если мы говорим про организационно-технические моменты в охране труда, да, может, и можно согласиться. Но культура безопасности — это не про деньги», — отметил Артем Крылов.
Таким образом напрашивается вывод о том, что работники позволяют себе нарушать требования, допускают собственное небезопасное поведение, что обусловлено отсутствием осознанного отношения к собственной безопасности. Сотрудники достаточно осведомлены и обучены в вопросах охраны труда и производственной безопасности, однако существует устоявшееся, стереотипное мнение о том, что обеспечение безопасности является задачей и обязанностью только специалистов в соответствующей области, соответственно и ответственность лежит только на них. Когда на самом деле, безопасность работника и коллектива в целом зависит от каждого отдельного человека.
Эксплуатация тепловых электростанций происходит на протяжении многих лет, соответственно, профессия теплоэнергетик также существует уже достаточно давно, и в этой профессии существует такое явление, как преемственность поколений, то есть на станциях можно встретить целые поколения семей, посвятивших свою трудовую жизнь энергетике. Однако, вместе с интересом к профессии, также могут передаваться привычки и стереотипное мышление по отношению к безопасности. Таким образом, анализируя основные причины нарушений можно сделать вывод о том, что на данный момент на тепловых электростанциях отсутствует развитая культура безопасности труда, даже несмотря на существующие понятие о культуре безопасности и действие «золотых» правил. Это объясняется тем, что у работников отсутствует осознание собственной роли в обеспечении безопасных условий труда, вследствие чего их отношение к требованиям является пренебрежительным, безразличным, отсутствует понимание того, что их потенциально опасные действия создают потенциально опасные условия, которые, хоть и кажутся незначительными, но могут привести к значительным происшествиям, инцидентам, авариям, травматизму. Кроме того, отсутствует понимание «золотых» правил безопасности, действующих по большей части формально.
Методология работы позволит участникам за короткий срок максимально погрузиться в контекст, собрать важные данные и поучаствовать создании образа культуры будущего. День 2. Стратегическая сессия 20. Его секрет в том, что модерируют круглые столы профессиональные эксперты из компании-партнера. Ни один консультант или внешний модератор не раскроет тему лучше практикующего корпоративного эксперта.
Уполномоченные по охране труда — это рабочие, делегированные из трудовых коллективов, пользующиеся авторитетом и уважением среди коллег. То есть здесь речь идет не о наказании за невыполнение требований безопасности, а о воспитании персонала.
Специалистов по охране труда познакомили с концепцией культуры безопасности «Газпрома»
Участники встречи говорили о необходимости развития безопасного поведения работников, при которой работник должен понять, что никто не сбережёт лучше его здоровье, чем он сам. А для этого у него должно быть развито естественное безопасное поведение. Все что он делает, он должен делать максимально безопасно. Для специалистов по охране труда также провели обзорную экскурсию по компрессорной станции «Березанская», которая находится в самом центре Краснодарского края и обеспечивает транспорт газа потребителям не только в 17 районов Краснодарского края, но и в республику Адыгею.
Илинеофициальное правило — продвигатьпо карьерной лестнице только тех, ктодолго работает в организации. Спасибо за проявленный интерес к нашему журналу! Для получения доступа к статьям Вам необходимо зарегистрироваться у нас на сайте или выполнить вход. После регистрации на сайте Вам в Личном кабинете будет предоставлен бесплатный доступ к скачиванию любых 5 статей на выбор.
Ее суть состоит в обсуждении с сотрудниками выполненной работы с целью анализа сделанного и улучшения рабочих процессов и охраны труда. Ключевой показатель при проведении диалога — количество сложностей, о которых рассказали сотрудники.
В целом проведено 130 встреч с сотрудниками и рассмотрено 223 проблемных вопроса. Вторая практика — «Одна команда». Ее цель заключается в обсуждении проблем и возможностей улучшения взаимодействия между подразделениями с целью повышения безопасности и охраны труда, улучшения взаимосвязанных процессов. Эффективность практики оценивается по количеству проблем и ожиданий, высказанных в ходе встреч. На сегодняшний день проведено 105 встреч и рассмотрено 157 проблемных вопросов. И, наконец, практика «Прямой разговор»: после проведения наблюдений руководитель беседует с сотрудниками, за работой которых проводилось наблюдение, обсуждая безопасность выполняемой работы в свете безопасности подразделения и всей станции, включая вопросы охраны труда. Встречи проводят директор, главный инспектор, главный инженер, заместители главного инженера, руководители основных подразделений. Во время беседы также обсуждаются возможности для улучшения рабочих процессов. На данный момент в организациях проведено 112 таких встреч.
Преемственность на практике 24 марта 2021 года в формате онлайн-конференции состоялся научно-практический семинар, посвященный 75-летию со дня рождения выдающегося руководителя Концерна «Росэнергоатом», его технического директора Бориса Васильевича Антонова. Мероприятие открыли выступления первого заместителя генерального директора по эксплуатации АЭС Александра Шутикова и заместителя генерального директора — генерального инспектора Николая Сорокина, которые рассказали о жизненном пути и достижениях Б. В рамках семинара состоялась интереснейшая панельная дискуссия на тему развития культуры безопасности в электроэнергетическом дивизионе, в которой приняли участие топ-руководители Концерна «Росэнергоатом» Андрей Дементьев, Дмитрий Гастен, Николай Сорокин и Николай Давиденко. Семинар по праву можно считать самым «цифровым» мероприятием: живую дискуссию сопровождали электронные схемы и карты, а телестудию виртуально «посетил» сам Борис Васильевич, как будто участвуя в беседе спикеров. В ходе трансляции настоящими подарками для зрителей стали видеоролики, посвященные открытию памятного барельефа Б. Антонова в Кризисном центре, личным впечатлениям о периоде работы с Б. Антоновым, а также его последнее интервью для СМИ из Кризисного центра. Тогда было принято решение об организации дополнительных структур безопасности, способных в случае кризисной ситуации оказать помощь и поддержку действующим АЭС. К 1989 году в группу входили представители 27 государственных структур.
Чтобы наладить работу службы, способной в любой момент оказать экстренную помощь АЭС, организаторы проанализировали опыт чернобыльской трагедии. Они опрашивали свидетелей, ликвидаторов, выясняли, чего недоставало в тот момент тем, кто принимал решения по ликвидации аварии. Был изучен весь открытый международный опыт по созданию аналогичных центров. С 1995 года атомщики несколько лет тесно сотрудничали с ЦУПом Центр управления полетами. Кроме того, для детального изучения опыта противоаварийного планирования и аварийного реагирования они посетили все ведущие мировые центры атомной энергетики. Сегодня в группу ОПАС входят 145 сотрудников оперативного состава и 240 экспертов. Они являются специалистами высочайшей квалификации, представляют 19 государственных министерств и ведомств. Дни безопасности Дивизиональный проект по развитию института уполномоченных в 2021 году приобрел статус отраслевого мероприятия. Серия еженедельных мероприятий в рамках подготовки к IV отраслевому форуму-диалогу «День безопасности атомной энергетики и промышленности»дала импульс открытому разговору и обсуждению практик по развитию культуры безопасного поведения.
В слете приняли участие руководители госкорпорации «Росатом», Концерна «Росэнергоатом», АО «ТВЭЛ» и других дивизионов Росатома; представители отраслевого профсоюза РПРАЭП ; уполномоченные по культуре безопасности и охране труда; представители функции охраны труда и промышленной безопасности организаций отрасли; линейные руководители; представители молодежных организаций отрасли и лидеры изменений; а также сотрудники, вовлеченные в реализацию проекта по развитию культуры безопасного поведения.
Могу отметить, что ситуация постепенно улучшается. Но яркие примеры достойной системы промышленной безопасности и охраны труда — редкость даже сегодня.
По крайней мере, такого количества плакатов и наклеек с призывом держаться за поручни базовая норма безопасности в группе «Сен-Гобен» на каждом лестничном пролёте я точно не видел нигде. И даже гости здесь попадают в действующий цех только после видеоинструктажа по технике безопасности, переодевшись в спецодежду и обувь. Принцип «safety first» в «Сен-Гобен» реализован не на словах, а на деле — с него начинается каждое предприятие группы.
Так и при покупке завода в Челябинске 2011г. Материальная база — исходное условие. А самое главное и самое трудное — это поменять поведение работников, сломать опасные привычки и стереотипы, измененить сам образ мыслей.
От принудительного исполнения стандартов под жестким контролем перейти к искреннему принятию людьми новых ценностей в сфере их же собственной безопасности. Лишь отчасти. Евгений Прокопьев сам работал прежде на другом предприятии данной отрасли, типичном для нашей производственной практики — со сдельной оплатой труда, с минимальными условиями быта и с «авось» вместо безопасности.
Раньше это казалось удобным, привыкать к новым строгим нормам было трудно.
Формирование культуры безопасности у сотрудников с помощью DLP-системы
| Культ безопасности: как обучить людей сознательности | Руководство любого предприятия играет ключевую роль в формировании корпоративной культуры, в том числе и в аспекте безопасности. |
| Культура безопасности на производстве | 28 сентября в рамках ВНОТ состоялась конференция «Культура безопасности как инструмент ESG-трансформация бизнеса». |
Культура безопасности на производстве
Однако, рассматривая в частности вопрос культуры безопасности в организациях, можно прийти к выводу, что для руководства предприятий организация безопасного труда является приоритетным направлением. Главная Новости Безопасность Корпоративная культура безопасности – главная задача. Алгоритм формирования культуры максимальной безопасности на производстве приблизительно следующий. Второй аспект — влияние корпоративной культуры на отношение к вопросам безопасности. Зачем развивать культуру безопасности труда в организации? повышение безопасности, гигиены труда и общих условий работы в компаниях.
Один за всех и все за одного
- ЭКСПЕРТЫ ОБСУДИЛИ РАЗВИТИЕ КУЛЬТУРЫ БЕЗОПАСНОСТИ НА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ В РАМКАХ ВНОТ-2022
- Культура кибербезопасности - стратегии для повышения уровня безопасности | вАЙТИ
- Культура безопасности на предприятии - YouTube
- Как начать внедрять культуру безопасности на рабочем месте
- Культура безопасности - это ответственное отношение к людям
- Каков уровень культуры безопасности в российских компаниях?
Популярные
- Специалистов по охране труда познакомили с концепцией культуры безопасности «Газпрома»
- Как корпоративная культура влияет на бизнес в пандемию - Корпоративные новости от 09.12.2020
- Похожие статьи
- Почему компаниям выгодно внедрять культуру безопасности
Достичь позитивной Культуры ОТ – возможно ли это?
Группы, сформированные по 6 человек, приступили к обсуждению. Для начала разобрали учебные и заранее продуманные ситуации, затем анализировали случаи из личной практики. Разная осведомленность в вопросах производственной безопасности позволила участникам посмотреть на ситуации с разных сторон. Это помогло получить прямой доступ к опыту и знаниям коллег в формате «peer-to-peer» обучение по принципу «равный — равному». Группы успели проработать в течение одного тренинг-дня четыре сложных кейса, основу которых составляли реальные ситуации трудовых будней. В ходе совместного обсуждения из решений команд были выделены некоторые общие закономерности, которые войдут в дальнейшую работу по совершенствованию культуры безопасности в компании. Формула успеха По итогам совместной работы участники неожиданно для себя открыли формулу успеха для совершенствования культуры безопасности. То, что транслирует и реализует руководитель, влияет на убеждения работников компании, меняет поведение и воздействует на систему ценностей.
Это способствует совершенствованию культуры безопасности и повышает ее показатели. Можно сказать, что кейс-клуб показал себя не только площадкой для получения новых знаний и обмена опытом.
Это были предприятия из 15 отраслей, таких, как: металлургической, пищевой, нефтегазовой, строительной, ИТ, финансы, машиностроительной промышленности и других. Все эти отрасли являются опасными производствами, в которых присутствует риск травматизма, и реализовано наибольшее количество самых разных практик в области развития культуры безопасности, ОТ и ПБ. Одним из вопросов исследования: «Кто, на ваш взгляд, является главным барьером в развитии культуры безопасности и повышении безопасности на производственных объектах? Топ-менеджеры говорят, что во всем виноваты мастера, то есть младшие линейные руководители - «все забывают и делают не так».
Сами линейные руководители считают, что виноваты простые рабочие, поскольку молчат о проблемах, не сообщают о происшествиях и поломках. А если обратиться к рабочим с тем же вопросом, то они честно отвечают, что отчасти в этом есть и их собственная вина, но при этом и руководители среднего звена, по их мнению, также часто служат барьером для повышения безопасности на производстве. Рабочие не жалуются на топ-руководителей, как было принято это считать до нашего исследования, они больше винят того, кого видят — начальников цехов и функций. Главным барьером в повышении безопасности сегодня является привычка людей действовать формально, на уровне документов, то есть, выполнять действия «для получения галочки». Принимая во внимание все услышанное, наша команда пришла к выводу, что для того, чтобы повысить безопасность, нужно, прежде всего, сформировать командный дух внутри коллектива и единое видение целей в области безопасности. Для этого необходимо установить должную коммуникацию между топ-менеджерами, линейными руководителями и средним менеджментом.
Между ними не должно быть барьеров, недосказанности или разного понимания приемлемого уровня риска, поскольку вопросы безопасности на производстве касаются всех вне зависимости от иерархической структуры. Кроме отсутствия должной коммуникации, был выделен ряд других проблем. Так, многие отмечали, что главным барьером в повышении безопасности сегодня является привычка людей действовать формально, на уровне документов, то есть, выполнять действия «для получения галочки». Отмечались и такие факторы как непонимание самой сути и принципов безопасности и отсутствие признания ценности человеческой жизни. В процессе исследования практик развития культуры безопасности наша команда определила две оси, на которые поместились все практики. Первая ось — популярность фактически говорит о том, сколько компаний на рынке применяет данные практики , вторая ось — эффективность фактическое субъективное мнение тех, кто применяет практики и видит их пользу для своей компании.
У нас получилось выделить четыре четко определенные зоны на данных осях: практики с низкой популярностью и низкой эффективностью, практики с высокой популярностью, но низкой эффективностью, мало популярные, но эффективные практики, популярные практики с высокой эффективностью. В этой статье мы хотели бы рассказать подробнее лишь о некоторых из практик в каждой зоне. Но прежде объясним интерпретацию результатов. Так, практики, которые попали в зону с низкой популярностью и эффективностью - это те, про которые считается, что их можно не применять, так как большинство специалистов признает, что они не работают.
Люди стараются быть максимально информированными, потому что это готовит их к неожиданностям.
Это состояние «хронического беспокойства» отражает уверенность в том, что, несмотря на все усилия, ошибки будут происходить и что даже незначительные проблемы могут быстро перерасти в опасные для системы сбои. Инициативный: переход от управления HSE на основе того, что произошло в прошлом, к предотвращению того, что может пойти не так в будущем. Персонал начинает вовлекаться в практику, и линия начинает выполнять функцию HSE, в то время как персонал HSE сокращается и дает рекомендации, а не выполнение. Расчетливый: сосредоточьтесь на системах и числах. Собирается и анализируется большой объем данных, проводится множество аудитов, и люди начинают чувствовать, что знают, «как это работает».
Однако эффективность собранных данных не всегда доказана. Реактивный: безопасность воспринимается серьезно, но только после того, как что-то пошло не так. Менеджеры разочарованы тем, что персонал не выполняет то, что им говорят. Для диагностики текущего уровня культуры безопасности используется следующий чек-лист: Обсуждение вопросов в области ОТПБ с работниками. Уровень приверженности работников принципам ОТПБ.
Как вознаграждаются хорошие результаты в области ОТПБ. Кто, с точки зрения руководства, является виновником происшествий? Баланс между прибылью и ОТПБ. Управление подрядчиками. Заинтересованы ли работники в компетентности?
Планирование работ, включая допуски к работе. Методы управления безопасностью на производстве. В чем состоит цель процедур?
В частности, были рассмотрены вопросы измерения эффективности от ее внедрения, связи сильного бренда компании с ее HR-брендом, изменения рынка труда за последние два года и предпочтений соискателей при выборе работодателя, а также применения искусственного интеллекта в процессах подбора и адаптации персонала. Максим Фролов высказал свою точку зрения о формировании культуры безопасности КБ на предприятиях строительной отрасли. По его мнению, уровень развития КБ напрямую влияет не только на операционные показатели организации, но и на корпоративную культуру: HR-процессы и лояльность сотрудников. Эксперт рассказал об основных этапах, которые проходит компания в ходе развития культуры безопасности, о ключевых методах ее оценки и важности приверженности руководства в данном процессе.