Развитие культуры безопасности в Инжиниринговом дивизионе строится на принципах личной ответственности и повышения профессионализма.
В Росатоме обсудили культуру безопасного поведения
E.-Aksenova Елена Аксенова, Директор КОРПОРАТИВНОГО УНИВЕРСИТЕТА ГИДРОЭНЕРГЕТИКИ рассказала в своем докладе о том, как корпоративная культура влияет на эффективность и безопасность труда. Культура пищевой безопасности – это общие ценности, убеждения и нормы, влияющие на мышление и поведение людей в отношении безопасности пищевых продуктов во всех подразделениях организации. Алгоритм формирования культуры максимальной безопасности на производстве приблизительно следующий.
Как развивается культура безопасности на предприятиях: взгляд ГИТ и сотен специалистов по ОТ
В статье рассматриваются вопросы влияния человеческого фактора на безопасность труда в организации. В студии "ЭТАЛОН-ТВ" мы поговорили с Литвиновой Еленой Владимировной, Директором департамента ОТ, ПБ и ОСС компании "Бейкер Хьюз". Кроме того, культура безопасности влияет на репутацию компании. Главная» Новости» Кто в компании является носителями культуры безопасности. Особую роль в области безопасности в организациях играет феномен культуры безопасности (safety culture), ставший популярным после аварии на ЧАЭС в 1986 году. Невозможно улучшать безопасность на предприятии с низкой производственной культурой в целом.
В «Росатоме» обсудили культуру безопасного поведения
Сбор и анализ информации из разных источников позволяет извлекать и применять в работе компании важные данные и выученные уроки. Однако для эффективного обучения и повышения уровня культуры безопасности недостаточно составить список хороших тренингов и отправить на них сотрудников. Вся организация должна стать самообучающейся. Это значит, что руководители на всех уровнях управления начиная с самих себя должны создавать в компании такие условия, чтобы люди осознанно накапливали знания и делились ими. Эта картина кажется идеальной, но как к ней приблизиться в реальной жизни? В целях формирования благоприятной среды для развития сотрудников в области культуры безопасности, а также для обучения сотрудников быстро ориентироваться в сложных ситуациях, связанных с вопросами безопасности, при помощи быстрого переноса теоретических знаний на практику, в Едином операторе газификации был опробован формат кейс-клуба, получившего название «Лидерские практики в формировании культуры безопасности». Как свидетельствовали инсайты, полученные от участников мероприятия, его реализация прошла успешно. Развитие культуры безопасности Дебютное заседание кейс-клуба было организовано экспертами Управления по работе с персоналом совместно с Управлением производственной безопасности. Модерировал встречу сертифицированный бизнес-тренер, автор статей, семинаров и тренингов в области развития культуры безопасности. Кейс-клуб объединил управленцев разных функций для обмена опытом и решения сложных рабочих ситуаций в области охраны труда, промышленной и пожарной безопасности, а также безопасности дорожного движения.
Нельзя допускать ситуации, когда только несчастный случай способен повлиять на поведение сотрудников, нам необходимо создать такую культуру безопасности, чтобы сотрудники не допускали рискованного поведения — как своего, так и коллег, не попадали в опасные ситуации вообще. Человек не должен проходить мимо, если он видит, что кто-то нарушает правила охраны труда или требования безопасности. Если он проходит мимо — значит, система не работает. Выявить такие сбои в системе, проанализировать ситуацию нам поможет исследование, проводящееся компанией «ЭКОПСИ» с помощью анкетирования персонала и других методик. Исследование покажет, в каком состоянии находятся различные элементы системы охраны труда и какие могут быть пути ее совершенствования. Основной элемент будущих изменений — это создание основополагающей культуры безопасности, которая станет залогом нулевого травматизма. Вот наша главная цель. Проект начался в Сибири: там, где сосредоточены основные активы «ЕвроСибЭнерго». Главная сложность охраны труда состоит в том, что проблемы травматизма на производствах нельзя решить только инженерными методами: очень велика роль человеческого фактора. Когда культура безопасности на производстве низкая, сотрудники считают соблюдение предписаний и правил обременительной обязанностью, а средства индивидуальной зашиты спецодежду, каски, рукавицы, защитные очки, противошумные наушники, альпинистскую страховку и так далее — излишней экипировкой. Но тот, кто одет правильно, меньше рискует получить травму на производстве, чем тот, кто пренебрегает защитой. Даже самый обычный рабочий халат или форменная одежда работают на предотвращение несчастных случаев: декоративные детали уже не затянет в станок. Но как сделать так, чтобы сотрудники были не только обязаны соблюдать технику безопасности, но и заинтересованы в этом? Нужно повышать общую культуру безопасности, работать на повышение осознанности рисков. По степени осознания человеком возможных последствий опасность бывает трех видов: полностью осознаваемая, частично осознаваемая и неосознаваемая. Осознанная безопасность — это направление в охране труда, которое работает с человеческим фактором, переводя большинство рисков в категорию «осознаваемые». Обычно понятие «человеческий фактор» воспринимается как деструктивный элемент любой структуры.
Ledcor — крупная канадская строительная компания, получившая множество наград за безопасность. Что привело к такой ответственности? Личная трагедия. Основатель Уильям Лед умер в 1980 году, когда на стройплощадке на него обвалилась куча гравия. Когда его сыновья Дейв и Херб вступили во владение компанией, они со всей искренностью и страстью стали бороться за улучшение охраны труда. Стоит прочитать впечатляющий плакат безопасности Ледкора: «Обязательства по безопасности компании Ledcor. Думай о безопасности, работай безопасно. Мы думаем о безопасности и работаем безопасно, заботясь друг о друге. Я делаю свою работу безопасно. Никакая работа не является настолько срочной или важной, чтобы ее нельзя было выполнить безопасно. Мы работаем вместе, чтобы повысить безопасность. Мы работаем с нашими коллегами, нашими подрядчиками и партнерами, делясь идеями и разрабатывая новые методы безопасной работы. Мы всегда идем вперед вместе. Мы заботимся друг о друге. Если я позабочусь о себе и других, бизнес позаботится о себе сам. Мы уделяем основное внимание профилактике травматизма. Благодаря реализации нашей программы охраны труда мы можем предотвращать инциденты и предотвращать травмы людей. Я планирую свою работу для безопасного производства. Я использую инструменты и обучение по охране труда и здоровья для безопасного планирования своей работы. Я действую, когда вижу что-то небезопасное. Я вмешиваюсь, исправляю или открыто обсуждаю любые проблемы с охраной труда и здоровья. Я верю в безопасность всё время. Безопасность — на работе, вне работы и всегда. Генеральный директор не должен видеть трагический несчастный случай в своей семье или стоять на рабочем месте, когда работник теряет руку, чтобы лично стать приверженцем безопасности. Если вы генеральный директор, читающий эту книгу, я, конечно, надеюсь, что ничего подобного с вами не случится. Тем не менее, похоже, что требуется момент осознания, когда человек говорит: «Хорошо, я собираюсь измениться. Я собираюсь сделать это своим приоритетом». Вопреки распространенному мнению, этот момент, как правило, наступает не при взгляде на кучу графиков по возврату на инвестиции, сравнивающих затраты на безопасность и сокращение затрат на рабочую силу, хотя такие графики, безусловно, имеют значение. Руководители — это не роботы, а люди.
По его мнению, уровень развития КБ напрямую влияет не только на операционные показатели организации, но и на корпоративную культуру: HR-процессы и лояльность сотрудников. Эксперт рассказал об основных этапах, которые проходит компания в ходе развития культуры безопасности, о ключевых методах ее оценки и важности приверженности руководства в данном процессе. Кроме того, Максим описал модель эффективной культуры безопасности, при которой ценности работника интегрируются с ценностями компании. Спикер продемонстрировал результаты проекта трансформации охраны труда в культуру безопасности, состоявшего из трех этапов: 1.
Не для галочки: как повысить культуру безопасности на производстве
- Не для галочки: как повысить культуру безопасности на производстве
- Что такое культура безопасного поведения и как ее повысить
- Что такое культура безопасного поведения и как ее повысить
- Каков уровень культуры безопасности в российских компаниях?
- Актуальность развития культуры безопасности на российских ТЭС
- Культура безопасности - это ответственное отношение к людям | Вологодские новости
Как начать внедрять культуру безопасности?
Изменения в общей культуре безопасности компании, похоже, требуют личной веры и ответственности со стороны высшего руководства, а не одной лишь логики. Культура безопасности организации делится на пять уровней: патологический, реактивный, расчётливый, инициативный и созидательный. В организации определяющим фактором являетсякорпоративная культура, поскольку она носит воспитательную функцию. внутренняя потребность). Минимизировать риски случайных и намеренных утечек можно, если HR-отдел совместно со службой безопасности и IT-командой будут формировать культуру работы с корпоративной информацией.
К сотрудникам с любовью: как в компаниях заботятся о команде
Это состояние «хронического беспокойства» отражает уверенность в том, что, несмотря на все усилия, ошибки будут происходить и что даже незначительные проблемы могут быстро перерасти в опасные для системы сбои. Инициативный: переход от управления HSE на основе того, что произошло в прошлом, к предотвращению того, что может пойти не так в будущем. Персонал начинает вовлекаться в практику, и линия начинает выполнять функцию HSE, в то время как персонал HSE сокращается и дает рекомендации, а не выполнение. Расчетливый: сосредоточьтесь на системах и числах. Собирается и анализируется большой объем данных, проводится множество аудитов, и люди начинают чувствовать, что знают, «как это работает». Однако эффективность собранных данных не всегда доказана.
Реактивный: безопасность воспринимается серьезно, но только после того, как что-то пошло не так. Менеджеры разочарованы тем, что персонал не выполняет то, что им говорят. Для диагностики текущего уровня культуры безопасности используется следующий чек-лист: Обсуждение вопросов в области ОТПБ с работниками. Уровень приверженности работников принципам ОТПБ. Как вознаграждаются хорошие результаты в области ОТПБ.
Кто, с точки зрения руководства, является виновником происшествий? Баланс между прибылью и ОТПБ. Управление подрядчиками. Заинтересованы ли работники в компетентности? Планирование работ, включая допуски к работе.
Методы управления безопасностью на производстве. В чем состоит цель процедур? Отчеты об опасных ситуациях и небезопасных действиях.
Сопротивление на первом этапе неизбежно, нужно целенаправленно менять отношение людей к безопасности, постоянно быть с ними в контакте и получать обратную связь. Используйте обратную связь для улучшения процессов, чтобы они работали в реальности, а не на бумаге. Типичный пример — выпускается корпоративный документ о том, что люди должны сообщать о микротравмах. Но они не спешат это делать.
Надо выяснить почему. Слишком сложна форма бланков для заполнения? Или люди не понимают, зачем это нужно? А может быть, руководители против? Изучить и улучшить придется все процессы — от выявления потенциальных рисков до проведения расследования аварий и нарушений. Формальный подход в одной точке дискредитирует усилия во всех других. Приоритеты должны быть именно такими, чтобы проект внедрения культуры безопасности принес плоды, а не стал очередным мыльным пузырем.
Автор — руководитель «Экопси индастри консалтинга».
Важно воспитывать в людях их персональную ответственность». Штефан Хенш привел примеры японских компаний, где в последние 40 лет произошли кардинальные изменения в сфере передачи полномочий и повышении личной ответственности рабочего. Обычный менеджер или рабочий, обнаруживший неполадку на конвейере и предугадывающий тем самым риски, в результате которых может произойти несчастный случай, наделен полномочиями остановить производственную линию.
В японских компаниях такой уровень доверия является стимулом к росту специалистов. Воспитание личной ответственности Штефан Хенш сравнил с воспитанием ребенка. Никто и никогда не предоставляет родителям никаких стандартов и ГОСтов по воспитанию. Если ребенок воспитывается в среде постоянного контроля и надзора, то из такого ребенка вряд ли получится ответственный лидер.
Но если родители предоставляют ребенку больше личной ответственности и выбор, то тем самым они закладывают «зерна» более ответственного поведения. В качестве положительного примера реализации принципа «больше ответственности плюс осведомленность» г-н Хенш привел пивоваренную компанию Efes в Молдове, которая в свое время испытывала проблемы в сфере охраны труда. При реструктуризации системы управления компанией был полностью сокращен отдел контроля качества, а зона ответственности перераспределена на сотрудников. Были выбраны 30 инструкторов, которые начали отвечать в том числе и за безопасность.
Сначала контроль осуществлялся ежедневно, но количество проверок и степень контроля постепенно снижались. Такое внедрение довольно быстро дало свои результаты: на предприятии произошли качественные изменения и в разы снижен травматизм. Работодатели больше склонны приглашать сторонних экспертов и платить им большие деньги, чтобы понять, что не так происходит в компании, вместо того, чтобы использовать свои внутренние ресурсы и ориентироваться на работников. А ведь именно они знают лучше других, что происходит в цехе».
Все это лишний раз доказывает, что необходимо более активно привлекать рабочих в решение вопросов безопасности на рабочих местах. Но в российской действительности существуют «подводные камни», считают российские эксперты. Задача менеджмента - найти «ключики», чтобы рабочему стало не все равно, а важно рассказать, предупредить, предотвратить что-то опасное, если он эту опасность видит и чувствует». Но реально ли в условиях российской ментальности?
Да, уверяет руководитель направления «Промышленная безопасность» Департамента дополнительного профессионального образования Клинского института охраны и условий труда Ирина Журавлева. Но при условии, когда топ-менеджмент предприятия сам вовлечен в этот процесс ответственности, демонстрируют эту вовлеченность, а все его действия пронизаны философией личной ответственности и заботы о людях. В каждом цехе предприятия должен быть создан такой микроклимат, когда лучше предупредить руководство о возможной рисковой ситуации, чем скрыть ее.
Главные «проводники» такой культуры — руководители на местах мастера, бригадиры и т. Кейс 2.
Как использовать вовлекающий инструктаж на примере компании «Газпром нефть» Мастер — первое менеджерское звено на производстве, он руководит операторами по добыче нефти и газа до 16 человек в подчинении , и именно от него зависит выполнение требований безопасности. Первый учебный блок назвали «Лидерство в безопасности». Один из конкретных приемов, развивающих культуру безопасности, — вовлекающий инструктаж. Обычный инструктаж выглядит как монолог: мастер рассказывает о предстоящем задании, сотрудник расписывается и уходит. Но никто не знает, действительно ли он в полной мере осознает грозящую опасность.
Гораздо эффективнее инструктировать людей в формате диалога, когда мастер задает вопросы «Какой самый большой риск вы видите? Поначалу мастера компании «Газпром нефть» отнеслись к идее скептически — мол, нашим сотрудникам такое не подойдет. Но все же по заданию преподавателя сформулировали плюсы и минусы нового подхода, а затем разделились на тройки для работы по группам, где каждый по очереди выступил в роли мастера, оператора и наблюдателя. Оказалось, никаких минусов у новой формы инструктажа нет — сложность лишь в том, чтобы начать задавать вопросы и вести беседу, а не выдавать готовый текст. Сотрудники получили «домашнее задание»: опробовать новшество на рабочем месте.
Почти все отметили, что с молодыми операторами все получилось легко, а вот опытные кадры привыкли получать инструктаж по-старому — молча, и заставить их говорить оказалось непросто. Что делать в таком случае? Возвращаться к прежнему формату нельзя — так новую культуру не построишь. Выход нашелся: надо проводить смешанные инструктажи. Опытные операторы наблюдают, как отвечают молодые, поправляют их — и незаметно для себя подключаются к беседе.
В итоге число сторонников нового формата проведения инструктажей в компании растет, а вместе с ним растет уровень осознанности в действиях сотрудников, т. Кейс 3. Как HR-служба может научить персонал безопасному поведению на примере компании Itella Логистическая компания Itella время от времени сталкивалась со случаями травматизма. Чаще других в зоне повышенного риска оказывались кладовщики, специалисты склада, комплектовщики, водители погрузчиков. Например, в ходе разгрузки фуры на складе никто не заметил, как шофер забрался в кузов — и в результате погрузчик случайно зацепил его.
До недавнего времени за травматизм на производстве отвечала исключительно служба охраны труда. Фактически она занималась поиском и наказанием виновных, а не устранением системных причин. Сотрудники не были вовлечены в систему и процессы безопасности, инструктажи проводились формально. После того как в компании реорганизовали службу охраны труда и перевели эти вопросы в ведение HR-подразделения, начались изменения. Как перейти от реактивной культуры безопасности к вовлекающей?
Вместе с компанией Itella мы разработали комплексную программу обучения и вовлечения сотрудников. Все люди выполнили тест, оценивающий склонность к рисковому поведению, а затем прошли тренинг «Развитие культуры безопасного поведения». Инструктаж стали проводить в формате деловой игры с отработкой навыков например, сотрудников спрашивали, какие риски они видят в рабочей зоне и что можно сделать для предотвращения этих рисков. Для начальников складов провели групповые сессии с целью обмена опытом и поиска решения конкретных проблем. Всех менеджеров при выходе в опасную зону обязали надевать СИЗ средства индивидуальной защиты — спецодежда, специальная обувь , чтобы подавать пример рядовым сотрудникам.
Новый руководитель службы охраны труда наладил учет всех инцидентов, а не только несчастных случаев, факты нарушения техники безопасности стали учитываться в КПЭ руководителей. Наконец, вопросы безопасности труда в компании вошли в повестку заседаний совета директоров. Кейс 4. Как повысить осознанность в вопросах охраны труда с помощью обучения на примере энергетической компании Менеджеров энергетической компании не устраивала ситуация с безопасностью на производстве: отдел HSE не справлялся с контрольными функциями. Нужно было обучить весь персонал безопасному поведению, повысить осознанность поведения людей в опасных или потенциально опасных ситуациях.
Для этого мы разработали масштабную программу для разных групп сотрудников.
Корпоративная культура безопасности – главная задача
Руководителей, например, нужно вовлекать в разработку новых принципов управления безопасностью, рабочим — давать удобные памятки с яркой инфографикой, наглядно изображать опасность травматизма на конкретном станке. Сопротивление на первом этапе неизбежно, нужно целенаправленно менять отношение людей к безопасности, постоянно быть с ними в контакте и получать обратную связь. Используйте обратную связь для улучшения процессов, чтобы они работали в реальности, а не на бумаге. Типичный пример — выпускается корпоративный документ о том, что люди должны сообщать о микротравмах. Но они не спешат это делать. Надо выяснить почему. Слишком сложна форма бланков для заполнения? Или люди не понимают, зачем это нужно? А может быть, руководители против? Изучить и улучшить придется все процессы — от выявления потенциальных рисков до проведения расследования аварий и нарушений. Формальный подход в одной точке дискредитирует усилия во всех других.
Приоритеты должны быть именно такими, чтобы проект внедрения культуры безопасности принес плоды, а не стал очередным мыльным пузырем.
Пожаловаться Роль руководства в формировании культуры безопасности на предприятии Руководство любого предприятия играет ключевую роль в формировании корпоративной культуры, в том числе и в аспекте безопасности. Способность руководителей создавать и поддерживать культуру, в которой безопасность становится приоритетом, напрямую влияет на благополучие сотрудников и эффективность работы организации в целом. Культура безопасности на предприятии — это не просто наличие инструкций и правил. Это система ценностей, принципов и поведенческих норм, которые делают безопасность неотъемлемой частью каждодневной деятельности.
Охрана труда - вопрос, которому в России уделяют все большее внимание. Еще в 2017 году наша страна присоединилась к международной концепции «нулевого травматизма». Во главу угла здесь ставится профилактика травматизма и профессиональных заболеваний. Приоритеты концепции - повышение безопасности, гигиены труда и общих условий работы в компаниях. Концепция также предполагает стимулирование заинтересованности в соблюдении правил безопасности всех участников процесса: от собственника до работников.
Первые результаты уже есть, число травм на производстве в целом по стране снижается. Традиционно самыми рискованными отраслями остаются строительство, обрабатывающие производства, транспорт, сельское хозяйство и добыча полезных ископаемых. Правительством России также принят комплекс мер по решению этого вопроса.
Высшее руководство является ключевым звеном в обеспечении «культуры безопасности» всей системы управления производством, и именно принципы и действия представителей высшего менеджмента сильно влияют на становление корпоративной культуры безопасности труда. Анализ показывает, что там, где руководители высшего звена уделяют внимание охране труда и лидерству, это незамедлительно сказывается на качестве работы и безопасности. Более того, основная часть исследований свидетельствует: в компаниях с низкими показателями травматизма, личное участие высшего руководства в охране труда, по меньшей мере, так же существенно, как и деятельность руководства по структурированию системы охраны труда подразделения, предусматривающие использование финансовых и профессиональных ресурсов, создание политики и программ охраны труда и т. Активное вовлечение руководителей высшего звена воздействует как мотивирующая сила на остальные уровни управления, стимулируя заинтересованность менеджеров, и одновременно служит демонстрацией заботы администрации о благополучии рабочих. Результаты многочисленных исследований показывают, что заинтересованное участие руководителей высшего звена в проверках качества охраны труда на рабочих местах и встречи с рабочими, умение говорить с ними, снимает огромное количество проблем.
Вот почему для эффективной организации работ по охране труда в организации необходима однозначно выраженная решимость высшего руководства организации в отношении повышения культуры охраны труда и создания современной системы управления охраной труда при сотрудничестве, по возможности, с командой профессионалов консультантов на всех этапах организации работ по охране труда в организации. Иными словами, культура безопасности должна быть комбинацией лидерства и поддержки со стороны руководителей высшего звена, участия в деле линейных менеджеров и вовлечения исполнителей в неприменное соблюдение мер безопасности. Применительно к одному «производственному участку» внедрение «культуры» предполает: Обучение и воспитание руководителей исключение нарушений технологии по незнанию, научение лидерству в охране труда, научению методам инструктирования и обучения рабочих, способам безопасного ведения работ, общим принципам безопасного производства и безопасного труда. Обучение и воспитание рабочих исключение нарушений технологии по незнанию, исключение нарушений безопасных приемов труда, технологических регламентов, карт рабочих операций, вовлечение рабочих в процесс управления охраной их труда. Внедрение реальных, а не формальных, действительно работающих технологических инструкций и карт. Изменение системы оплаты труда дифференциация в зависимости от соблюдения технологической дисциплины и правил безопасности Разработка и внедрение процедур контроля качества технологических процессов, включая автоматизированные системы мониторинга. Исключение сознательных нарушений рабочими технологической дисциплины и правил безопасности Но это только ядро «культуры безопасности». При этом культуру производства, а особенно культуру безопасности в одночасье изменить достаточно сложно.
Она складывается из множества факторов. Наиболее значимым фактором, ухудшающим качество и эффективность труда является предыдущий опыт работника. Очень сложно переучить человека, привыкшего делать все «кое-как», а требования безопасности по сути - игнорировать. Культуру производства надо внедрять, как новую технологию производственной жизни. Помнить о прекрасной фразе, «каков поп, таков и приход». Это о руководителях. В реальности очень много зависит от уровня подготовки нижнего эшелона управленческого аппарата - мастеров, бригадиров. Они определяют культуру реального производства и ее контролируют.
Если они заинтересованы в результате, то и проблем станет намного меньше. Культура производства начинается с безопасного нормального обустройства рабочих мест. Например, в строительстве, одном из сложнейших по организации безопасного выполнения работ, сегменте производственной деятельности это нормальные леса, нормальные лестницы, нормальный инструмент. И всегда и всюду, это нормальные взаимоотношения всего линейного персонала. И отвечать за налаживание этих отношений должен прежде всего тот, у кого есть реальная власть — начальник участка, цеха. При этом нужно вводить не систему штрафов, а систему поощрений за культуру производства, возрождать традиции «соцсоревнований», конкурсы «лучший специалист» и т. И вкладывать средства в культуру производства, покупая и обеспечивая рабочих качественными спецодеждой, спецобувью, инструментом. Известно, что предприятия, которые ввели не систему штрафов как это принято во многих организациях , а систему поощрений, процветают, ибо это дает им преимущество на рынке труда, так как квалифицированные работники отдают предпочтения этим предприятиям не в последнюю очередь благодаря этой системе.
Есть такое понятие как саморегуляция социальных групп, и это не так заметно в коллективе служащих, но очень четко работает рабочем коллективе, особенно при соревновательной системе лучшая бригада по итогам квартала материально вознаграждается. Если человек попадет в сильную бригаду, имеющую костяк, он или дотянетесь до их уровня, или будет вынужден расстаться с этим коллективом. Это как «дворовая» команда, если Вы отличаетесь от ее уровня, Вас просто выдавят из этого двора. Поэтому нужно умело создать костяк, а это зависит от неформального и формального лидеров группы. Лучше, если их роли совпадают. Известно, что каждый руководитель выбирает для себя стратегию работы с персоналом. Я считаю, что искусство менеджера - это не категоричные решения, а разумное чередование кнута и пряника. Вот и получается, что в США есть хорошая продукция и низкий травматизм, а в России — есть высокий травматизм и нет хорошей продукции экспорт сырья и вооружений не в счет.
Это печально.
К сотрудникам с любовью: как в компаниях заботятся о команде
Спасибо за проявленный интерес к нашему журналу! Для получения доступа к статьям Вам необходимо зарегистрироваться у нас на сайте или выполнить вход. Если у Вас оформлена подписка в текущем периоде, то Вы автоматически получите доступ ко всем материалам нашего журнала с начала его издания. Если Вы не являетесь подписчиком, но хотите ознакомиться с материалами издания, Вы можете воспользоваться ДЕМО-доступом в личном кабинете активен 24 часа с момента запуска , который даст возможность полноценного ознакомления с шестью номерами журнала. Это позволит Вам оценить качество наших материалов.
Оформите подписку и будьте всегда в курсе Безопасности бизнеса!
Как это повлияет на безопасность? Что компании собираются делать для обеспечения лояльности, должного уровня осмотрительности и осведомленности? И самое главное, каким образом поддерживать и развивать культуру безопасности среди сотрудников в нынешних условиях? Спасибо за проявленный интерес к нашему журналу! Для получения доступа к статьям Вам необходимо зарегистрироваться у нас на сайте или выполнить вход. Если у Вас оформлена подписка в текущем периоде, то Вы автоматически получите доступ ко всем материалам нашего журнала с начала его издания.
Цель инструмента — настроить участников на обсуждение вопросов безопасности, сфокусировать их внимание на конкретных проблемных ситуациях и убедить в необходимости действовать осознанно и безопасно в подобных обстоятельствах. Другой важный инструмент, с помощью которого можно развивать культуру открытости и доверия в коллективе и вести активную профилактику происшествий — это «Диалог о безопасности». Его суть состоит в обсуждении с работником вопросов безопасности после того, как руководитель понаблюдал за его действиями. Существует принципиальное отличие «Диалога о безопасности» от инспекции. Фокус инспекции в свою очередь направлен на оборудование и условия, задача инспектора — найти недостатки и выдать предписание для их устранения. Именно поэтому диалог — инструмент проактивного подхода к снижению травматизма. На платформе «РЕКОРД mobile» есть отдельные курсы по каждому из перечисленных инструментов, а также другие обучающие материалы по методикам и инструментам развития КБП.
Курс «Диалог о безопасности» гораздо более сложный, поэтому он очный и длится полтора дня. Москва, Китайгородский проезд, д.
Это здорово, потому что безопасность на работе — это не только законодательный требование, но и важная составляющая успешного и продуктивного бизнеса! Происходит это потому, что сотрудники осознанно не нарушают требования безопасности, а не принудительно из-за страха наказания. Руководителям не приходится в круглосуточном режиме следить за подчиненными и тратить время на выговоры. Работники сами замотивированы избегать опасных ситуаций и купировать любые потенциальные риски, а главное, уверены, что все травмы можно предотвратить.
Как привить сотрудникам культуру кибербезопасности
Многие компании в России и СНГ уже прошли значительный путь развития культуры безопасности, и сегодня перед нами открывается новый горизонт развития. Инструмент развития культуры безопасности в организации. Как это повлияет на безопасность? Что компании собираются делать для обеспечения лояльности, должного уровня осмотрительности и осведомленности? Мы поднимаем вопрос о культуре безопасности, о готовности оказать помощь.
Что такое культура безопасности?
- Как изменить культуру безопасности в компании. Часть 2 - Гетсиз.ру
- Практики безопасности на производстве: российские реалии
- Последние выполненные заказы
- Как начать внедрять культуру безопасности на рабочем месте
- Как угольные компании борются с аварийностью на шахтах
- Влияние культуры безопасности на корпоративную культуру: взгляд эксперта Группы SRG
В следующем номере
- Проект «Развитие культуры безопасности»
- Достичь позитивной Культуры ОТ – возможно ли это?
- Культура безопасности - это ответственное отношение к людям | Вологодские новости
- Подход к внедрению практик развития культуры безопасности
- Как изменить культуру безопасности в компании. Часть 2 - Гетсиз.ру
- «ЕвроСибЭнерго» начало новый проект «Культура безопасности»
"Влияние корпоративной культуры на безопасность организации"
День 1. Визиты на производства Санкт-Петербурга и ЛО 19. Методология работы позволит участникам за короткий срок максимально погрузиться в контекст, собрать важные данные и поучаствовать создании образа культуры будущего. День 2. Стратегическая сессия 20.
Оказывается, уровень культуры безопасности в российских компаниях растет! Это происходит благодаря внедрению риск-ориентированного подхода к безопасности и использованию разных инструментов вовлечения в осознанную культуру безопасности.
Вместо избитых методов мотивации, таких как штрафы или лишение премий, компании переходят на более осознанный подход, в котором сотрудники сами становятся сторонниками правил безопасности на рабочем месте. Это здорово, потому что безопасность на работе — это не только законодательный требование, но и важная составляющая успешного и продуктивного бизнеса!
И наконец, уполномоченные по охране труда проводят независимый аудит, сообщают о выявленных отклонениях и дают рекомендации, как их устранить. В эту работу вовлечены более 1 тыс.
Стратегия ТВЭЛ заключается в том, чтобы помимо соблюдения регламентов и правил в сфере безопасности влиять на изменение поведения персонала, содействовать развитию неравнодушного отношения специалистов. Наталья Никипелова подчеркнула, что за последние пять лет у ТВЭЛ не было ни одного замечания от иностранных заказчиков по культуре безопасности. В 2020 году сотрудники предприятий подали более 18 тыс. Более 6 тыс.
В итоге на совещании было принято решение рекомендовать всем руководителям дивизионов рассмотреть возможность внедрения института уполномоченных менеджеров по культуре безопасности. Глава «Росатома» в заключительном слове подчеркнул, как важно при развитии культуры безопасного поведения поощрять неформальный подход, вести поиск самых разных методов вовлечения людей. Он предложил создать неформальное объединение предприятий отрасли, которые будут заниматься развитием культуры безопасного поведения. Культура безопасного поведения в отрасли будет на высоком уровне только тогда, когда сотни, а может быть, тысячи неправильных действий, мелких нарушений не будут скрываться, уверен гендиректор.
Алексей Лихачев также предложил разработать отдельную программу признания для специалистов, которые занимаются развитием культуры безопасного поведения. На заседании также приняли декларацию о культуре безопасного поведения, сформулировав основные принципы. Будь лидером. Твой пример внимательного применения безопасных способов выполнения работ помогает сохранить здоровье тебе и коллегам.
Как правило, это специалисты, вышедшие из PR-среды, бывшие журналисты, социологи. Если речь идёт о построении технобренда, то у внутрикома должны быть уже более специфические компетенции. Например, точно пригодятся знания project-менеджера как строится команда, организуются процессы и технический бэкграунд. Ксения Степанова, руководитель направления корпоративной культуры и внутренних коммуникаций hh. Простой пример: в hh. Это большой процесс, который напрямую влияет на мою работу. Сначала мы вместе с директором по операционному развитию и с HR-бизнес-партнёром выстраиваем модель коммуникации с сотрудниками. Иначе говоря, мы формируем план, с которым приходим к людям: что, когда и каким образом будем им рассказывать. Мы должны найти правильные, честные и убедительные аргументы.
Потом я иду к топ-менеджеру и прошу его рассказать новым сотрудникам о том или ином процессе, держа в голове ключевые моменты. Это всегда совместная работа. Причём речь идет не столько о подчинённых, сколько о людях из разных департаментов и отделов, которые каждый день помогают внутрикому решать бизнес-задачи. Одни рассказывают о новых проектах и продуктах, вторые делятся информацией о происходящем в командах, третьи готовы поддерживать инициативы и быть амбассадорами изменений внутри компании. На примере совместной работы PR-службы и внутренних коммуникаций hh. Один из наших больших проектов — это пиар спикеров компании. Пресс-служба взаимодействует с коммуникационным агентством, оно, в свою очередь, делится информационным поводом со СМИ, а наша задача состоит в том, чтобы найти людей внутри компании, готовых делиться экспертизой. Мы их обучаем, вдохновляем, поддерживаем. Это наши звёзды!
Только благодаря кросс-функциональному взаимодействию внутрикому удаётся решать десятки задач разной сложности. Задачи, навыки и компетенции Направление внутренних коммуникаций в большинстве компаний причисляют к HR-департаменту, где точно подскажут, как ведётся подбор, насколько продуктивна работа над брендом работодателя. Находясь в структуре HR, менеджер по коммуникациям будет лучше понимать портрет целевой аудитории, ориентируясь не только на базовые параметры — пол, возраст, количество детей, — но и на культурные особенности, ценности людей. Бывает и так, что роль внутреннего коммуникатора выделяют в маркетинге или в digital-направлении, поскольку, во-первых, в работе используются цифровые каналы, во-вторых, специалист должен уметь пользоваться современными маркетинговыми инструментами и оценивать эффективность своей работы. В каком бы направлении ни мыслила компания, работа любого менеджера по коммуникациям начинается с погружения в организационную структуру, знакомства с топ-менеджерами и лидерами функций и далее — с сотрудниками. Специалисту важно понимать, кого ищет и нанимает компания, про кого он должен писать, с кем делиться информацией. Только так можно сформировать целостную картину происходящего — к кому с какими вопросами обращаться, кто за что отвечает, — поэтому внутрикому пригодятся не только коммуникативные навыки, но и аналитические. Вторая важная составляющая в работе внутрикома, о которой уже упоминалось, — стратегия. Любые новости, мероприятия, инфосессии должны перекликаться с целями бизнеса, миссией и ценностями компании.
Хаотичные активности не приведут к желаемому результату. Ключевую идею необходимо вести сквозь каждую коммуникацию. Если человек приходит в компанию и не понимает, куда она движется, если у бизнеса нет долгосрочного планирования на 5—10 лет, значит, и у самого сотрудника не будет целей на будущее. Он не будет задумываться, как ему развиваться, не станет строить амбициозных планов. Скорее всего, скоро он захочет сменить работодателя. Понимание миссии на всех уровнях — от линейного специалиста до топ-менеджера — позволяет задавать нужный вектор развития бизнеса. Третий фактор, влияющий на то, какой человек будет занимать позицию внутрикома, — открытость. Помимо того, что специалист транслирует идеи, ценности, миссию компании, делится важными корпоративными событиями, он является «единым окном» для всех сотрудников, своего рода «справочником», в котором, возможно, нет ответов на все вопросы, но он обязательно подскажет, к кому и куда обратиться. Внутренние коммуникации — тот самый отдел, который первым должен знакомиться с новичками и активно их поддерживать информационно, развивать программы адаптации, не ограничиваясь пересмотром приветственных боксов — приятных бонусов при приёме на работу.
В компании может быть множество информационных сервисов, при этом сотрудники должны знать, что они в любой момент могут обратиться к внутрикому и получить помощь.